A Racionalidade e os Modelos de Tomada de Decisão na Administração Pública

18/12/2010 • Por • 1,134 Acessos

A RACIONALIDADE E OS MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO EM AP

Prof. M.Sc. Diógenes Lima Neto

Qual a relação entre as diferentes perspectivas sobre a racionalidade com os diferentes modelos de tomada de decisão propostos por acadêmicos da área disciplinar da Administração Pública? Para tentarmos responder a esta questão, há que se definir, aqui, racionalidade como a lógica utilizada pelas pessoas em seus processos de decisão racional em busca do alcance de seus objetivos, quaisquer que estes sejam.

Nas abordagens teóricas da Administração, tanto descritivas quanto prescritivas, todos seus pensadores iniciaram seus raciocínios e argumentos a partir de determinada concepção do ser humano, o que lhes propiciava uma forma de entender e prever as decisões (comportamentos) de administradores e empregados. Desta forma, por exemplo, algumas perspectivas sobre a racionalidade foram (e ainda são) muito utilizadas, entre as quais destacam-se:

  • Abordagem clássica: Homem econômico (Homo Economicus);
  • Abordagem humanística: homem social;
  • Abordagem estruturalista: homem organizacional;
  • Abordagem sistêmica: homem funcional; e
  • Abordagem contingencial: homem complexo.

Especificamente em relação ao Homem Econômico, é importante dizer que este abstraía diversas dimensões do comportamento humano como moral, ética, religiosa e política. Neste, foram mantidas apenas as dimensões CONSUMO e PRODUÇÃO. Como se observa, este padrão é fruto de uma abordagem puramente econômica, daí seu nome. Vejamos os princípios fundamentais do conceito Homem Econômico:

1- A razão psicológica essencial a toda a atividade humana é o interesse pessoal. Este primeiro princípio é então afetivo, pois define a única razão da atividade econômica;

2- O homem não obedece senão à razão;

3- O sujeito é universal, o interesse pessoal e a racionalidade são validos em todos os lugares e em todos as épocas.

4- O homem está perfeitamente informado, tem conhecimento da totalidade das conseqüências de todas as possibilidades das ações que se lhe oferecem;

5- O homem vive o presente num tempo linear, não se lembra, nem tem a capacidade de prever;

6- Ele está só e, portanto, livre dos outros homens, ou seja, não existem determinismos que lhe sejam exteriores.

A despeito das diversas outras abordagens do ser humano (social, organizacional e outras), este sempre era considerado como "perfeitamente informado" e apoiado na razão, até surgir a análise de Herbert Simon, no final dos anos de 1950, com sua Teoria da Racionalidade Limitada. Nesta, ele observava que, em verdade, dadas suas limitações cognitivas, o homem nunca está perfeitamente informado e, menos ainda, tem como avaliar a totalidade dos desdobramentos de todas suas possíveis soluções a escolher, seja por falta de recursos, seja por falta de tempo. Ou seja, o alcance de sua racionalidade está seriamente e definitivamente limitado (ou delimitado), o que anula a possibilidade de uma decisão perfeitamente informada e racional (rational choice). Desta feita, a decisão racional reduz-se a uma decisão ótima, ou seja, aquela possível a partir das informações disponíveis. Neste ponto é que entram os conceitos de bounded rationality e satisficing, ambos de Simon, sendo o primeiro relativo à noção de que a racionalidade está vinculada à quantidade e qualidade de informações de que dispõe, bem como aos critérios (muitas vezes pessoais) utilizados para se satisfazer suficientemente (satisficing). Estes dois conceitos poderiam, de alguma forma, ser trabalhados pela Administração no sentido de fazer seus empregados atuarem de uma determinada forma, ou dentro de certos padrões.

A importância da teoria de Simon reside no fato de que ela envolve todas as outras percepções humanas, sendo mais genérica e aplicável. Além disso, o modelo de Simon ajuda-nos a perceber a diferença de fatos e valores, tendo os primeiros um caráter mais objetivo e os segundos, mais subjetivo. No entanto, ambos, fatos e valores, influenciam o processo decisório.

Simon, ainda neste tema, teorizou que existem 4 fases no processo de Tomada de Decisão, que são:

-Selecionar problemas e prioridade de tratamento;

-Identificar caminhos viáveis para a solução;

-Avaliar alternativas e escolher a mais adequada;

-Implementar a decisão escolhida.

No que diz respeito aos modelos de decisão propostos por teóricos da AP, destacam-se os modelos de Incremental e Incrementalismo de Lindblom (1958 e 1979), Mixed-scanning de Etzioni (1967) , Burocrático-Político de Allison (1969) e da Anarquia Organizada de Cohen, March e Olsen (1972).

O modelo Incremental proposto por Lindblom (1958) trata-se de um modelo descritivo que reconhece que a escolha dos objetivos não é independente dos valores e, neste sentido, sua implementação estará sujeita a todo tipo de interferência, posto que cada ator envolvido terá sua percepção do problema e de sua solução. Desta forma, entendeu Lindblom que, nestas circunstâncias, os decisores, por força de sua baixa capacidade cognitiva da situação, optam por reduzir drasticamente suas opções, de modo a poder fazer comparações rápidas e fáceis e decidir agilmente. Neste sentido, como se observa, a análise incremental se encaixa na abordagem de racionalidade limitada.

Em 1979, Lindblom revisitou este seu modelo, nascendo o Incrementalismo. Neste, o próprio incrementalismo seria um continuum, onde de um lado teríamos a abordagem racional pura e, do outro, a incremental. Aqui, os administradores selecionam cursos de ação de forma incremental, diferentes daqueles já utilizados, e vão corrigindo ou evitando erros através de sucessivas mudanças incrementais, que podem levar a um curso de ação completamente novo. Durante esse processo, os objetivos organizacionais e a forma de alcançá-los podem mudar, mas de forma tão devagar que ações corretivas podem ser tomadas. De acordo com esse modelo, os decisores, limitados por falta de informações, movem-se bem devagar para reduzir suas chances de erro. Essa abordagem refere-se a mudanças pequenas e não-planejadas (na maioria das vezes), as quais, paulatinamente, vão sendo implementadas. Trata-se do inverso da abordagem por "planejamento centralizado" e, desta feita, é útil em situações em que o planejamento estratégico falhou ou simplesmente não é necessário, bem como em situações em que se deseja fazer grandes alterações, porém com baixo impacto.

O Modelo Mixed-scanning de Etzioni (1967), apresenta uma racionalidade bi-dimensional, com dois níveis de decisão: um relacionado ao planejamento estratégico, com decisões racionais acerca das direções a seguir; e outro relacionado à análise incremental que consiste em comparação de variações da primeira decisão. Um bom exemplo desta situação é o caso do Orçamento Geral do Estado e o Rendimento Mínimo Garantido, ou seja, há uma determinação de alto nível de se aumentar o Rendimento, porém este vai sendo feito aos poucos e, em cada iteração, verificam-se os impactos e a possibilidade de se continuar aumentado.

O Modelo Burocrático-Político de Allison (1969) de tomada de decisão, por sua vez, utiliza uma racionalidade mais instrumental, apoiada no fato de que Governo e Administração Pública possuem diversos centros de poder em sua estrutura. Desta forma, muitos interesses, pessoais e de grupos, entram em conflito na busca por recursos usualmente escassos. Neste contexto, há, forçosamente, uma divulgação seletiva da informação, bem como o uso político de leis e regulamentos, tudo em benefício de objetivos próprios. Aqui, as decisões saem como resultado de jogos de poder, negociação e consensos obtidos, bem como a maximização é vista sob a ótica política e não econômica.

Por fim, mas não menos importante, temos o Modelo da Anarquia Organizada, de Cohen, March e Olsen (1972). Nesta abordagem, temos que entender que o modelo parte de dois fenômenos cruciais para sua compreensão: 1) ambigüidade dos objetivos, contrapondo-se à racionalidade instrumental (Weber), de objetivo claramente definido; e 2) há um padrão errático (aleatório) de atenção por parte dos participantes, a qual depende da magnitude do problema. Isto porque este modelo subverte a lógica solução-problema para a lógica problema-solução. Trata-se de uma abordagem aberta, onde as decisões decorrem da interação de 4 importantes elementos, a saber: Problemas, Soluções, Participantes e Oportunidades. Algumas características típicas desta abordagem são: busca de problemas (preferência problemática); tecnologias pouco claras (às vezes, nem necessárias); e participação fluída (ou seja, sem limitações maiores). Esta abordagem também é chamada de "lata de lixo", ou seja, os participantes lançam problemas e soluções nela, e as soluções resultam de oportunidades de escolhas entre elas. Relativamente à estrutura organizacional por trás deste modelo, ela servirá para: 1) definir padrão de chegada de problemas, soluções e decisores; 2) afetação de energia dos potenciais participantes; e 3) estabelecimento de ligações entre os vários elementos.

Como se observa, de fato, a percepção de racionalidade e sua aplicação nos modelos decisórios da Administração Pública tem variado ao longo dos anos sem, no entanto, que houvesse uma abordagem "vitoriosa". Em verdade, se observarmos bem, todas são aplicáveis, e seu grau de aplicabilidade depende, certamente, do contexto em que se analisa.

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(Artigo também disponível em http://www.brasiladmin.com)

Perfil do Autor

Diógenes Lima Neto

Diógenes Lima Neto é graduado em Administração Pública, com ênfase em Ciências da Logística, pela Academia da Força Aérea - AFA. Possui...