Estruturalismo

Publicado em: 23/09/2008 | Acessos: 29,157 |

ESTRUTURALISMO

ABORDAGENS MULTIPLAS

 

1 INTRODUÇÃO

 

Os estruturalistas estudam as organizações através de uma analise organizacional mais ampla do que as teorias que surgiram anteriormente a ela.

Com isso pretendem conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, baseando-se na Teoria da Burocracia. Assim, a analise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla, que leva em conta simultaneamente os fundamentos das três teorias estudadas anteriormente, e que será o tema que analisaremos neste trabalho, as Abordagens Múltiplas.

 

2 ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES

 

Avançando no estudo e analise das organizações através de uma abordagem múltipla, envolveremos os seguintes temas:

§                    Tanto a organização formal como a informal

§                    Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas

§                    Todos os diferentes tipos de organizações

§                    Analise intra-organizacional e a analise interorganizacional.

 

2.1 ABORDAGEM MÚLTIPLA: ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

 

Na teoria clássica, concentravam-se os estudos numa organização, voltada diretamente para o desenvolvimento da empresa, maior lucratividade e maior produtividade, esquecendo-se ou ignorando-se o ser humano.

Na teoria das Relações Humanas, concentraram-se os estudos para o bem estar do ser humano, direcionando-se exclusivamente ao trabalho dos operários, deixando-se um pouco de lado os objetivos reais da empresa.

Na teoria Estruturalista, busca se o equilíbrio entre a empresa e o operário, ou seja, focaliza-se o problema entre as organizações formais e informais. É o problema central da Teoria das organizações, pois se busca uma solução conjunta, não favorecendo nem a administração e nem o operário.

Essa perspectiva ampla e equilibrada tem por finalidade a função de incluir todos os elementos da organização.

Segundo o velho ditado, amizade e trabalho não se misturam. Na prática, não é bem assim. Confira os prós e os contras de estreitar as relações com os colegas de escritório no anexo 1 (Pg. 15), focalizando a vida após o turno de trabalho.

 

2.2 ABORDAGEM MÚLTIPLA: RECOMPENSAS MATERIAIS E SOCIAIS

 

Procurando se um estímulo aos operários, os estruturalistas conciliaram os estudos da Teoria Clássica e o das Relações Humanas, e designaram algumas recompensas para uma melhor motivação por parte dos funcionários.

O significado das recompensas salariais sócias e simbólicas são fundamentais na composição de qualquer organização bem sucedida.

Todavia, para que as recompensas sócias e simbólicas sejam eficientes, as pessoas que as recebem, devem estar identificadas e sintonizadas com a organização que as concede.

Em alguns casos, um reconhecimento oficial da empresa perante a funcionários, tornar-se motivo de constrangimento e ridicularização pelos seus colegas de seção, sendo considerados um cargo superior dentro da empresa.

Portanto, nota-se que as recompensas sociais são importantes, mas não diminuem o valor das recompensas matérias e salariais.

Os maiores salários nem sempre garantem mais satisfação e motivação do que um ambiente amistoso e de alta confiança, no anexo 2 (Pg. 17), temos bem especificado estes itens que adicionam uma pitada de motivação em uma equipe de trabalho.

 

 

2.3 ABORDAGEM MÚLTIPLA: OS DIFERENTES ENFOQUES DA ORGANIZAÇÃO

 

Nos estudos das organizações, os estruturalistas conceberam duas concepções diferentes : modelo racional e modelo do sistema natural.

2.3.1 Modelo racional da organização

Em todos os aspectos, os componentes da organização são deliberadamente escolhidos em função da sua contribuição para a realização de uma meta conhecida, sendo que as estruturas organizacionais são cuidadas para atingir a maior eficiência e eficácia possível.

Os recursos são adequados e alocados de forma transparente de acordo com um plano diretor, sendo todas as ações iniciadas por planos, visando coincidir com os mesmos.

As partes da organização são completamente submissas a uma rede monolítica de controle. Nessas condições, ela funciona em um sistema fechado de lógica, eliminando a incerteza.

Neste modelo racional de organização inclui-se a administração científica, com a única incógnita importante no sistema sendo o operador humano, razão na qual a administração era equacionada pela realização de um controle sobre este.

Inclui também a burocracia ou modelo burocrático, onde toda contingência é prevista e analisada por especialistas orientados por procedimentos e regras padronizadas, e no qual o tratamento dos clientes como pessoas, ser humano, sejam controladas através destes tratamentos impessoais.

2.3.2 Modelo natural de organização

É um conjunto de partes interdependentes que juntas formam um todo : cada parte contribui com algo e recebe algo do todo, sendo interdependente de um ambiente mais amplo.

A base do seu objetivo é a sobrevivência do sistema : as partes vinculam-se mutuamente em interdependência que são determinados através de processos evolutivos. Este modelo natural tenta tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunções.

A auto-regulação é o principal fator que governa as relações entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema estável anti-perturbações provindas do ambiente externo.

Presume-se uma interdependência imprevisível e com um delicado equilíbrio, descaracterizando o conceito de sistema fechado.

O sistema natural é aberto a influências ambientais, não tendo o aspecto de completa certeza e controle, eliminando um governo monolítico e uma rede de controle eficiente, obedecendo a ação do meio ambiente e uma lógica de sistema aberto.

Tem como conseqüência disso, o inevitável aparecimento da organização informal nas organizações, sendo que não existe nenhuma organização que seja completamente fechada, pois as pessoas criam vínculos de amizade devido a estarem em contato diário umas com as outras, se estendendo este vínculo para fora do turno e local de trabalho.

 

 

 

2.4 ABORDAGEM MÚLTIPLA: OS DIFERENTES NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

 

As organizações caracterizam-se por possuírem uma diferenciação de poder, isto é, por uma hierarquização da autoridade, todas as organizações despontam uma multiplicidade de problemas a resolver esses problemas são classificados para que a resposanbilidade por sua solução. Seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização, isso é sugerido pelo modelo burocrático de Weber Parsons, segue os níveis.

a)                  Nível Institucional: Nível organizacional mais elevado, composto dos dirigentes de altos funcionários, também denominado nível estratégico, pois é responsável pela definição dos principais objetivos e das estratégias da organização, lida com os assuntos relacionados com o longo prazo e com a totalidade da organização. É o nível que se relaciona com o ambiente externo da organização.

Este nível é constituído pelos diretores que tomam as decisões fundamentais da organização.

b)                 Nível Gerencial: É o nível intermediário situado entre o nível institucional e o nível técnico, cuidando dos relacionamentos e da integração desses dois níveis, uma vez tomada as decisões no nível institucional, o nível gerencial é resposanvel pela sua transformação em planos e em programas para que o nível técnico os execute. E assim o nível gerencial e constituído pelos gerentes e chefes que transformam as decisões formandos no nível superior em planos para serem devidamente implementados.

c)                  Nível técnico: É o nível mais baixo da organização. Também denominado nível operacional, é o nível em que as tarefas são executas, os programas são desenvolvidos e as técnicas são ampliadas. É o nível que cuida da execução prazo e segue programas e rotinas desenvolvidas no nível gerencial.

Este nível é constituído pelos superiores e executores que se encarregam das operações, isto é da execução das tarefas planejadas.

 

2.5  ABORDAGEM MÚLTIPLA: A DIVERSIDADE DAS ORGANIZAÇÕES

 

Enquanto as relações Humanas e a Administração Científica focalizaram quase que exclusivamente as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização, a fim de incluir maior variedade de organizações. A partir do estruturalismo, passou-se a analisar outros tipos diferentes de organizações, além das fábricas. Assim: organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas dos mais diversos tipos (indústrias ou produtoras de bens, prestadoras de serviços, comercias, agrícolas  etc.),organizações militares (Exército, Marinha e aeronáutica), organizações religiosas (Igreja), organizações filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos etc. A partir do estruturalismo, a administração não fica mais restrita ás fábricas, mas passa a ser estendida para todos os tipos possíveis de organizações.

 Toda organização, á medida que cresce, torna-se complexa e precisa ser  adequadamente administrada. As Organizações complexas, pelas suas características de tamanho e complexidade, passaram a interessar profundamente os autores estruturalistas.

 

Nível institucional – Diretores (Decisões)

Nível gerencial – Gerentes e chefes   (Planos)

Nível técnico – Supervisores e executores (Operações)

 

                                  

            No anexo 3 (Pg. 19), damos alguns exemplos de organizações.

 

 

2.6 ABORDAGEM MÚLTIPLA: ANÁLISE INTERORGANIZACIONAL

 

 Todas as teorias administrativas anteriores preocuparam-se exclusivamente com os fenômenos que ocorreram na organização. Por isso que essas teorias foram criticadas pelo fato de basearem em uma abordagem de sistema fechado, ou seja, por utilizarem o modelo nacional de organização como base de seus estudos.

 Além da análise interna das organizações, os estruturalistas inauguraram a preocupação com a análise interorganizacional. A análise do comportamento interorganizacional se tornou significativa  a partir da crescente complexidade ambiental  e da interdependência das organizações. Até então, os autores não haviam se preocupado com o ambiente organizacional como uma unidade de observação e análise. Essa negligência quanto ás relações interorganizacionais surpreende mais ainda quando se nota que as organizações formais estão envolvidas em um ambiente composto por outras organizações e que é controlado por um complexo de normas, valores e coletividades de uma sociedade maior. O relacionamento  entre  a organização e seu ambiente revela o grau de dependência da organização quanto aos eventos externos. Recentemente o campo da teoria organizacional foi  ampliado com pesquisas sobre relações interorganizacionais. A análise das relações interorganizacionais parte do pressuposto de que a organização funciona na base de transações com outras organizações que promovem a interação entre outras organizações, e provoca uma forte interdependência entre elas. Cada organização interage com o seu ambiente externo e com as demais organizações nelas contidas.

   Os estruturalistas ampliam enormemente essa abordagem limitada e restrita e se preocupam também com os fenômenos que ocorrem externamente ás organizações, mas que afetam poderosamente os fenômenos que ocorrem dentro delas. Aliás, muitos fenômenos internos são melhor compreendidos  quando se conhece os fenômenos externos  que os provocaram. Assim, os estruturalistas se baseiam em uma abordagem de sistema aberto e utilizam o modelo natural de organização com base de seus estudos. Desse modo, a análise organizacional passa a ser feita por meio de uma abordagem múltipla, ou seja, por meio de análise intra-organizacional (fenômenos internos) e da análise interorganizacional (fenômenos externos em função das relações da organização estudada em outras organizações do meio ambiente).

 

3 TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

 

Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam características que permitem classes ou tipos. As classificações ou taxonomias – denominadas tipologias das organizações – permitem uma análise comparativa das organizações por meio de uma característica comum ou de variável relevante.

Para facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas desenvolvem tipologias de organizações para classificá-las de acordo com certas características distintivas.

 

3.1 Tipologia de Etzioni

            Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características:

a.                   Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades: De acordo com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos.

b.                   Centros de poder: Controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos; esses centros do poder precisam também reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.

c.                   Substituição do pessoal: As pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode recombinar seu pessoal através de transferências e promoções.

 

As unidades sociais controlam os seus membros. As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são unidades artificiais: são planejadas e deliberadamente estruturadas; revêem constantemente as suas realizações e se reestruturam de acordo com os resultados. Nesse sentido, diferem das unidades sociais naturais, como família, grupos étnicos ou comunidade. A artificialidade das organizações é uma característica decorrente de dois fatores: a preocupação com a realização e a tendência para serem mais complexas do que as unidades naturais. Nas organizações, o controle informal não é adequado, pois não se pode confiar na identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar, por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle. Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organização podem ser classificados em três categorias: controle físico, material ou simbólico.

a.       Controle físico: É o controle baseado na aplicação de meios físicos ou de sanções ou ameaças físicas. O controle físico procura fazer com que as pessoas obedeçam por meio de ameaças de sanções físicas, da coação, da imposição, da força e do medo das conseqüências. A motivação é negativa e baseia-se em punições. Corresponde ao poder coercitivo.

b.      Controle material: É o controle baseado na aplicação de meios materiais e de recompensas materiais. As recompensas materiais são constituídas de bens e de serviços oferecidos. A concessão de símbolos (como dinheiro ou salário) que permitem adquirir bens e serviços é classificada como material, porque o resultado para quem recebe é semelhante ao de meios materiais. É o controle baseado no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econômicos e materiais.

c.       Controle normativo: É o controle baseado em símbolos puros ou em valores sociais. Existem símbolos normativos (como de prestígio e estima) e sociais (como de amos e aceitação). É o controle moral e ético, por excelência, e baseia-se em convicção, fé, crença e ideologia. A utilização do controle normativo corresponde ao poder normativo-social ou poder normativo.

Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização:

a.                           Alienatório. O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização.

b.                          Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seu esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.

c.                           Moral. O indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho dentro dela, cumprindo-o da melhor forma possível porque lhe atribui valor.

 

A tipologia de organizações de Etzioni classifica as organizações com base no uso e no significado da obediência, a saber:

a. Organizações coercitivas. O poder é imposto pela força física ou controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força – latente ou manifesta – como o principal controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser “alienativo” em relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem exemplos como campos de concentração, prisões, instituições penais etc.

b. Organizações utilitárias. O poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento “calculativo”, baseado nos benefícios que esperam obter. As empresas e o comércio estão incluídos nessa classificação.

c. Organizações normativas. O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e métodos da organização. Utiliza o controle moral como a principal influência sobre os participantes, porque esses têm elevado envolvimento “moral” e motivacional. As organizações normativas são chamadas “voluntárias” e incluem a Igreja, universidades, hospitais e organizações políticas e sociais.

 

A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psico-sociais das organizações. Sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e baseada exclusivamente nos tipos de controle.

3.2 Tipologia de Blau e Scott

As tipologias de organização se baseiam em características e dimensões comuns a várias organizações, como se elas existissem no vazio. As organizações estão inseridas em comunidades e as relações entre os membros da organização, de um lado, e o público, os clientes e as instituições externas, de outro, são aspectos importantes que as tipologias anteriores omitiram. É necessário considerar que as organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a comunidade. Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário principal, ou seja, quem se beneficia com a organização. Os benefícios para parte principal constituem a essência da existência da organização.

Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma organização formal:

a.       Os próprios membros da organização.

b.      Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização.

c.       Os clientes da organização.

d.      O público em geral.

Em função dessas categorias de beneficiário principal que a organização visa atender existem quatro tipos básicos de organizações:

a.                           Associações de benefícios mútuos. Em que o beneficiário principal são os próprios membros da organização, como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios etc.

b.                           Organizações de interesses comerciais. Em que os proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.

c.                           Organizações de serviços. Em que um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.

d.                           Organizações de Estado. Em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos: organização militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico etc.

A tipologia da Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a estrutura e objetivos. A classificação baseada no “cui bono” proporciona um melhor agrupamento natural das organizações com objetivos similares.

Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificação de Blau e Scott não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psico-sociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional.

 

 

4 CONCLUSÃO

 

            Analisando a evolução das teorias administrativas, verificamos que para as organizações terem uma ênfase considerável perante o mercado dos dias atuais, precisa de uma visão ampla tanto da empresa, como das pessoas que as compõem.

            Através de abordagens múltiplas que englobam pessoa e empresa na composição de uma organização tanto formais como informais, é possível criar um ambiente de trabalho agradável e em conseqüência disso, um ótimo desenvolvimento da empresa, com uma previsibilidade de crescimento constante.

 

8 BIBLIOGRAFIA

 

CHIAVENATO, Idalberto Teoria Geral da Administração: abordagens descritivas e explicativas, volume 2 / Idalberto Chiavenato. 5. ed. – São Paulo : Makron Books, 1998.

CHIAVENATO, Idalbeto Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações / Idalberto Chiavenato – 7. ed.rev. e atual. – Rio de Janeiro: Elseiver, 2003 – 4º Reimpressão.

VOCÊ S/A, edição 98, Conquiste o sucesso agora: aprenda o segredo de quem consegue tudo o que quer por que ama tudo o que faz – Agosto de 2006.

EXAME / VOCÊ S/A, 10º edição – Edição especial - 150 melhores empresas: para você trabalhar, Outubro 2006.

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    estruturalismo

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