Indicadores De Desempenho

16/01/2009 • Por • 34,052 Acessos

A gestão saudável de uma empresa é obtida através do uso sistêmico de inúmeras ferramentas que devem trabalhar juntas.

Pegue a caixa de ferramentas do RH, junte algumas outras que são da área financeira, aproveite aquelas ferramentas novas da caixa de marketing e por aí afora. Possivelmente isso vai ser bom para sua empresa, desde que você tenha habilidade suficiente para usar todas elas ao mesmo tempo, sem, por exemplo, querer furar com um voltímetro, ou aplainar com uma furadeira.

Digamos que não seja muito fácil para um gestor conseguir se utilizar de tantas ferramentas ao mesmo tempo. Ninguém é capaz de possuir tantas competências e conhecer a fundo cada um processos de trabalho e ao mesmo tempo ter tempo para analisar, gerenciar e tomar decisões acertadas o tempo inteiro.

Ah, é verdade ! Os sistemas informatizados nos ajudam muito e eles podem fazer parte do papel dos gestores ! Errado. Eles criam as condições para a gestão, mas não existem soluções viáveis , principalmente para empresas pequenas e médias, em que um sistema substitua o gestor.

O resumo da ópera pode ser descrito da seguinte forma: você precisa comandar sua empresa e errar o menos possível (se possível acertar sempre), para que os resultados apareçam e seu negócio seja competitivo e rentável. Que tal, então, transformá-lo num gerente de poucos indicadores, em lugar de gerenciar cada um dos processos e dentro deles, cada uma das pessoas ?

Para conseguir se transformar no efetivo gestor de sua empresa, será preciso definir os seus principais processos e desenha-los ou redesenha-los sob a forma de fluxo, descartando todas as atividades supérfluas ou efetivamente desnecessárias e levando sempre em conta que a satisfação dos clientes é o foco a ser atingido. O cliente é o foco e tudo que não resulte em resultados é despesa e por isso deve ser eliminado do processo.

É muito importante, para cada atividade, que a matriz "quem, quando, onde e como" esteja totalmente respondida e, por conseguinte, as responsabilidades se tornem muito claras para todos: executores e gestores.

Desenhados os processos, é preciso verificar quais são os pontos principais destes processos que merecem ser constantemente verificados e acompanhados. Muito bem: acabamos de definir os indicadores de desempenho de cada processo. Simples e objetivo.

Indicadores de desempenho são números, resultados de dois ou mais fatores e que nos mostram, de forma inequívoca, como andam as coisas na empresa. Como exemplo, um indicador da eficácia de vendas, pode ser a resultante do número de propostas pelos pedidos realmente fechados. Ou a relação entre o numero de funcionários da loja pela vendas mensais. E que tal comparar o resultado de diferentes lojas comparando a metragem quadrada delas pelas vendas, ou ainda, em uma indústria, a relação de compras do mês sobre o faturamento.

Pode parecer que todos usam estes indicadores, mas no "mundo real" a maioria das empresas trabalha só por fluxo de caixa: se tem verba compra estoque, e aí por diante, sem se dar conta de que é necessário analisar informações de forma sistêmica, para saber como e onde existem possibilidades de melhorar os resultados. Se trabalharmos só "de olho no fluxo", estaremos agindo a partir de fatos ocorridos, sem tomar nenhuma ação de correção de rumo, ou seja, ficaremos a vida toda agindo reativamente, sem ter o comando da situação.O outro lado da moeda nos mostra um gestor analisando gráficos de resultados históricos, podendo observar para onde caminha a empresa e com todas as condições de atuar nos pontos nevrálgicos.

Com indicadores bem pensados, responsabilidades claras e acompanhamentos sistêmicos, é possível gerenciar desde pessoas e seu desempenho, até os resultados financeiros e a eficácia das estratégias e processos da empresa.

Gerenciar sobre fatos e focando metas transparentes é muito mais simples do que possa parecer, mas para isso é preciso acreditar que metodologias funcionam mais do que o medo de perder o poder ou de abrir a empresa para uma forma de atuação onde a base seja a competência e a responsabilidade de todos.

Paulo Ancona Lopez é diretor da Vecchi & Ancona, consultoria
de gestão, estratégias, redes de negócio e competências.
É também co-autor do livro "A Nova Era do Franchising"

E-mail: paulo@vecchiancona.com.br

Site: www.vecchiancona.com.br


 

Perfil do Autor

Paulo Ancona

Paulo Ancona Lopez é diretor da Vecchi & Ancona, consultoria de gestão, estratégias, redes de negócio e competências. É também co-autor do livro "A Nova Era do Franchising" E-mail: paulo@vecchiancona.com.br Site: www.vecchiancona.com.br