Motivando Equipes

Publicado em: 22/09/2008 |Comentário: 1 | Acessos: 5,869 |
1. Introdução

Segundo o Guia PMBok® “o gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto”.

Além disso, o PMBoK® define como processos para Gerenciamento de Recursos Humanos:

             

  • Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.
  • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
  • Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
  • Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

A princípio não enxergamos dificuldades na leitura destes processos que parecem bem intuitivos, mas no decorrer do projeto fica claro que dentre os fatores críticos de sucesso a gerência dos recursos humanos é a mais crítica para alcance dos resultados. O desempenho da equipe está intimamente ligado às demais disciplinas do gerenciamento de projetos, como fator determinante no cumprimento dos planos.

 

2. Recursos Humanos: Como gerenciá-los em projetos?

Na vida, as pessoas interagem umas com as outras, formam grupos que interagem com outras pessoas e grupos, que baseados em suas crenças, valores e ideais buscam objetivos individuais e coletivos. Como seres humanos, possuímos limitações individuais que nos levam a cooperar uns com os outros para alcançarmos certos objetivos que não conseguiríamos trabalhando isoladamente.

Quando um grupo de pessoas se une para atingir um objetivo comum, chamamos este agrupamento de organização. A organização é um sistema de ações coordenadas de duas ou mais pessoas para se atingir um objetivo comum. Partindo deste conceito, um projeto nada mais é do que uma organização temporária que visa um produto ou serviço único.

O projeto se diferencia das organizações tradicionais pelo seu objetivo temporário. O projeto se mantém como organização somente até o alcance de seus objetivos, que quando alcançados geralmente levam a novas organizações temporárias (novos projetos) ou à absorção por organizações contínuas (processos organizacionais).

Segundo o autor Chiavenato1, um dos maiores especialistas no assunto, uma organização só existe quando: “Há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum.”

 

______________________

1 Chiavenato, Idalberto – Recursos Humanos O Capital das Organizações, 8ª Edição – Ed. Atlas.

Partindo desta premissa, o capital humano torna-se o nosso maior legado no projeto, e a capacidade de gerenciar esse legado é o maior fator de sucesso para o alcance do objetivo proposto.

 

3. Gestão de pessoas

O contexto de gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte da vida trabalhando em organizações. Com a dinâmica dos projetos, a tendência é de que essas pessoas interajam com diversas organizações temporárias no seu ciclo profissional produtivo.

Figura 1. Os sete processos de Gestão de Pessoas em Projetos.

O projeto como uma organização depende direta e irremediavelmente de seus recursos humanos para atingir seus objetivos. De outro lado, as pessoas dependem dos projetos nos quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer profissionalmente e ser bem-sucedido.

Sem organizações e sem pessoas não haveria a gestão de pessoas. E a gestão de pessoas na perspectiva do gerenciamento de projetos nada mais é do que a capacidade de alinhar os objetivos e as expectativas das pessoas e da organização.

O papel da gestão de pessoas no gerenciamento de projetos é obter o comprometimento das pessoas na realização das atividades do projeto, visando atingir seus objetivos e propiciar a essas pessoas condições para atingir seus objetivos pessoais e individuais.

4. Os sete processos de gestão de pessoas em projetos

1.      Processos de planejar pessoas – São os processos utilizados na identificação das competências necessárias para obtenção dos objetivos do projeto e a forma de gerenciar essas competências para alcance dos resultados.

  1. Processos de agregar pessoas – São os processos utilizados para recrutar e selecionar os recursos humanos para o projeto, visando alinhar as competências necessárias às pessoas.
  2. Processos de alocar pessoas – São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar no projeto, bem como o desenho dos cargos, funções e atribuições. Orientação das pessoas e forma de avaliação do desempenho.
  3. Processos de recompensar pessoas – São os processos utilizados para incentivar as pessoas, e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
    Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.
  4. Processos de desenvolver pessoas – São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Inclui treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências.
  5. Processos de manter pessoas – São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Inclui a administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sociais.
  6. Processos de monitorar pessoas – São os processos utilizados para acompanhar e controlar os resultados das atividades exercidas pelas pessoas e o grau de participação das pessoas no alcance de resultados.

5. Pessoas no projeto são recursos ou parceiros?

No contexto de projetos, devemos escolher a forma com que vamos tratar as pessoas que irão compor nossa equipe. As pessoas do projeto podem ser tratadas como recursos produtivos do projeto. Como recursos, essas pessoas requerem um maior nível de gerenciamento para obtenção de um desempenho satisfatório de suas atividades.

Pessoas como recursos

Pessoas como parceiros

Empregados isolados nos cargos

Colaboradores agrupados por equipe

Horários rigidamente estabelecidos

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com normas e regras

Preocupação com resultados

Subordinação ao chefe

Atendimento e satisfação do cliente

Fidelidade à organização

Vinculação à missão e à visão

Dependência de chefia

Interdependência entre colegas e equipes

Alienação à organização

Participação e comprometimento

Ênfase na especialização

Ênfase na ética e na responsabilidade

Executa de tarefas

Fornecedores de atividades

Ênfase nas destresas manuais

Ênfase no conhecimento

Mão-de-obra

Inteligência e talento

Tabela 1. Quadro comparativo entre recursos e parceiro (Chiavenato, 2006).

 

6. Recursos humanos em organizações orientadas a projetos

A GRH (Gestão de Recursos Humanos) é um dos processos-chaves de uma organização, contribuindo para suas vantagens estratégicas. É essencial empregar e desenvolver com competência apropriada para executar o trabalho da organização, mas não somente para fazê-los de forma adequada; as pessoas devem ser capazes de fazer o trabalho da organização melhor do que os concorrentes. Além disso, tendo empregado as pessoas, a organização desejará assegurar seu bem-estar. Para que a organização permaneça competitiva, os funcionários devem estar sempre com saúde e comprometidos a trabalhar pela organização. Este é o papel da GRH, empregando o desenvolvimento em um quadro de pessoal competente e assegurando seu bem-estar.

A literatura sobre GRH sugere que, para a gestão de recursos humanos atinja este papel de forma apropriada, as práticas adotadas estejam alinhadas tanto vertical quanto horizontalmente com as escolhas estratégicas da organização:

  • Elas devem estar verticalmente com as escolhas estratégicas da organização, suportando estas escolhas e auxiliando-as a atingir sua estratégia, visão e missão;         
  • Elas devem estar alinhadas horizontalmente com os processos que a organização utiliza para fornecer seus produtos ou serviços aos clientes, facilitando o trabalho desses processos.

Uma organização baseada em projetos (PBO – Project-Based Organization) opta pela escolha estratégica de utilizar projetos e programas para fornecer seus produtos e serviços aos clientes e, dessa forma, a GRH na PBO deve dar suporte a esta escolha estratégica e aos processos de trabalho. Mas a corrente principal pensar que não há outra opção, foi idealizada para suportar a imensa rotina das organizações de manufatura, baseada no modelo Tayloriano de organização como máquinas. 

7. Organização baseada em projetos

Numa PBO, os produtos feitos e os serviços fornecidos são conforme a solicitação, ou personalizados para os seus clientes. Uma organização é orientada por projetos se ela adota a decisão estratégica de sê-lo e se vê com tal.

Assim nossa expectativa é de que a GRH suporte, na PBO, a escolha estratégica de ser administrada por projetos e que suporte a utilização de projetos e de programas para realizar o trabalho da organização. Mas ainda, deveríamos esperar que isso gerasse o emprego e desenvolvimento de pessoas aptas a trabalhar num ambiente administrado por projetos e a fornecer projetos de forma mais bem-sucedida do que a concorrência. A GRH também deveria preocupar-se com o bem-estar desses funcionários, de modo que eles continuem a operar com efetividade máxima e permaneçam comprometidos com a organização. Portanto, é necessário considerar também a natureza do ambiente de trabalho numa PBO.

8. O ambiente de trabalho numa PBO

Há certas características do ambiente de trabalho na PBO que geram a necessidade destas novas e diferentes práticas de GRH. São elas:

Processos de trabalho temporários: projetos e programas são organizações temporárias empregando processos de trabalhos temporários. Assim, cada vez que um projeto se inicia ou termina a configuração da GRH da organização muda, tornando a GRH mais evasiva numa PBO do que numa organização administrada de forma clássica. São as práticas específicas aos projetos que são as novas práticas que não vemos na rotina da organização. E, devido às práticas da organização principal precisar interagir com as práticas aplicadas especificamente aos projetos e programas, elas precisam ser diferentes daquelas da rotina da organização.

 

Figura 2. GRH em Organização Clássica.

 

Ambiente de trabalho dinâmico: devido ao constante surgimento de novos projetos e finalizações dos antigos resultarem em modificações constantes na configuração de GRH numa PBO, o ambiente de trabalho na PBO é muito mais dinâmico do que nas organizações de administração clássica, demandando ainda mais necessidade de novas e diferentes práticas de GRH.

Requisitos incertos: pode ser difícil prever os recursos necessários numa PBO. Eles podem divergir significativamente de um projeto para o próximo. Também pode ser difícil prever com precisão quais competências serão necessárias, de modo que o modelo Tayloriano de associar uma pessoa a um trabalho pode não funcionar muito bem. No modelo Tayloriano, a organização identifica os trabalhos necessários, especifica-os e define as competências demandadas e então seleciona alguém que mais se aproxime do perfil destas competências. Numa PBO, a ênfase é muito maior em encontrar pessoas capacitadas a trabalhar em organizações com ambientes baseados em projetos e esperar que eles executem os trabalhos que precisam ser feitos para concluir o projeto de maneira bem-sucedida.

Demanda por papéis múltiplos: Alguém pode estar trabalhando em mais de um projeto no momento ele pode preencher diferentes papéis em diferentes projetos ou programas. Ele também pode ter um papel na organização permanente, na hierarquia funcional ou no portfólio de projetos ou escritório de projetos. Pode surgir um problema em particular se os papéis se conflitarem. Isso pode influenciar seu comportamento como gerente especialmente se a outra pessoa estiver falhando em seu desempenho como membro do time no projeto que ele esteja gerenciando.

 

Figura 3. Práticas em Organizações Orientada a Projetos.

 

Figura 4. Práticas e Processos.

Competências específicas: o trabalho em projetos requer competências específicas que não são encontradas na rotina das organizações ou mesmo na hierarquia funcional de um PBO, demandando desenvolvimento de treinamento e programas específicos.

Estresse elevado: o ambiente de trabalho na PBO pode gerar altos níveis de estresse. Há muitas razões para isso:

  •             Num ambiente dinâmico, o volume de trabalho em projetos individuais pode oscilar. Assim, mesmo que uma pessoa esteja trabalhando apenas em um projeto pode haver períodos de trabalho intenso. Mas a questão pode se agravar se o trabalho em dois ou mais projetos atingir o ápice simultaneamente;
  •             Pode haver estresse por demandas de papéis conflitantes;
  •             O estresse pode ser causado pela incerteza sobre o futuro das tarefas do projeto, por não se saber quando ou se o próximo projeto se iniciará, onde ele será conduzido ou quem serão seus colegas de projeto;
  •             As pessoas podem passar muito tempo trabalhando longe de suas casas.

Desse modo, a PBO demanda práticas de GRH que auxiliem a gerenciar estresses específicos que surgem a partir da forma de trabalhar com gerenciamentos por projetos.

 

9. Novas práticas na GRH

Abaixo estão algumas das práticas adicionais de GRH requeridas especificamente para projetos?

·                     Atribuição de projetos: os processos são demandados para identificar pessoas para trabalhar em projetos e transferi-las para projetos. Em organizações que realizam projetos grandes, que duram mais de um ano, o projeto é associado ao ciclo anual de orçamentos. Organizações que executam projetos menores precisam de práticas mais específicas, identificando futuras demandas de recursos para projetos no portfólio, compartilhando os recursos entre os projetos;

  •             Avaliação de desempenho em projetos: a avaliação formal (anual, semestral, trimestral) do desempenho dos funcionários é realizada quase sempre sobre a rotina, o que acreditamos ser a melhor abordagem. Em consideração à motivação dos integrantes de um time de projetos e pela coesão desta equipe, as informações devem ser reunidas no projeto e, assim, os gerentes de projetos têm um papel na avaliação. Algumas organizações executam avaliações formais de projetos e as informações são transmitidas ao gerente funcional. Outras fazem avaliações de 360°, de modo que muitas pessoas do projeto são necessariamente envolvidas;
  •             Prêmios em projetos: recompensas são determinadas basicamente sobre rotinas de produção. Entretanto, freqüentemente, prêmios são atribuídos em função do desempenho do projeto, em particular ao alcance dos principais objetivos. Estes podem ser financeiros, ou em produtos, ou ainda comemorações vinculadas ao alcance das metas;
  •             Desenvolvimento em projetos: a necessidade de desenvolvimento também é determinada habitualmente numa avaliação de rotina e financiada pela produção da organização principal. Contudo, algumas vezes o desenvolvimento é requerido no projeto. Por exemplo, pode haver a necessidade de treinar membros do time do projeto no uso de uma nova tecnologia que esteja sendo desenvolvida no projeto;
  •             Dispersão de projetos: ao final de um projeto, os membros do time de projetos devem ser alocados a um novo projeto ou devem retornar à organização principal. Para algumas pessoas, a organização precisa determinar se é melhor vinculá-las imediatamente a um projeto que esteja começando ou segurá-las para um projeto que começará em algum momento futuro.

10. Bem-estar dos funcionários

O bem-estar dos funcionários é assunto de discussão nas PBO’s, especialmente nas organizações que realizam projetos pequenos e médios. Em organizações que conduzem projetos com duração maior que um ano é mais fácil administrar a carga de trabalho do funcionário e planejar-se para os picos de trabalho. O principal problema em grandes projetos pode ocorrer se ele acarretar longos períodos de trabalho longe de casa. Obter um balanço vida-trabalho é mais problemático em organizações que executam projetos pequenos por que:

·                     Futuras cargas de trabalho em projetos podem ser menos fáceis de serem previstas, muitas nem são conhecidas por ocasião de se estabelecer os orçamentos anuais;

  •             A pessoa pode trabalhar em mais de um projeto por vez e as cargas de trabalho podem atingir picos simultaneamente;
  •             Há mais incertezas sobre atribuições futuras, próximos colegas e alocação a trabalhos.

De modo geral, as organizações não são muito boas em gerenciar os impactos sobre os funcionários. Lucros e respostas às demandas do cliente têm prioridade em relação ao bem-estar dos funcionários. As organizações precisam adotar práticas para administrar melhor a carga de trabalho de seus funcionários, mas os clientes também precisam estar cientes das conseqüências de suas demandas sobre o bem-estar dos funcionários e no balanço vida-trabalho. Os departamentos de GRH numa PBO precisam adotar um papel ativo em advogar e proteger o bem-estar dos funcionários, já que eles potencialmente desempenham um papel vital na obtenção de um consenso na organização sobre a importância de uma melhor administração da carga de trabalho. Isso pode demandar também novas e diferentes práticas de GRH para administrar o bem-estar no dinâmico ambiente de trabalho da PBO.

11. Motivando Equipes

11.1 O que é Motivação?

Entre as diversas atividades realizadas pelo Gerente de Projetos, a motivação da equipe é uma que nem sempre recebe a atenção devida. Gerentes menos experientes se voltam excessivamente para as atividades mais técnicas para obter resultados rápidos, e se esquecem que as tarefas são (normalmente) executadas por pessoas, que podem ter seus próprios critérios e prioridades.

A motivação humana tem sido um dos maiores desafios na gestão organizacional para muitos psicólogos, gerentes e executivos. Inúmeras pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direção do alcance de objetivos.

A motivação determina o fazer, tornando-se o elemento chave para os resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade nos programas de excelência que muitas organizações objetivam introduzir, e, ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção.

12. Teorias de Motivação

12.1 Teoria de Maslow

Abraham Maslow deixou um enorme legado para aqueles que trabalham com a psicologia organizacional, os profissionais de Recursos Humanos e atualmente todos os gerentes e executivos.

"Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a violação de nossas necessidades para tal preenchimento."

Abraham H. Maslow

De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades2 de Maslow, as pessoas passam por graus de motivação, de acordo com o suprimento de suas necessidades. Inicialmente, motivadas por necessidades fisiológicas, como comer e dormir passa então para as de segurança, de entrosamento social, de auto-estima e reconhecimento até as necessidades de auto-atualização. De acordo com o grau de desenvolvimento de cada um dos componentes da equipe, a motivação será expressa de formas diferentes. Para alguns, por exemplo, a motivação será resultado de reconhecimentos financeiros, onde a recompensa monetária por objetivos atingidos fará com que o recurso atinja um alto grau de performance. Para outros, a motivação surgirá por meio do reconhecimento público de ser um profissional de alta performance. Martins (2002) cita que “para motivar e influenciar os membros da equipe, o gerente de projetos deve conhecer as necessidades individuais de cada pessoa e tentar torná-las metas de realização da equipe”. A figura a seguir detalha a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

 

Figura 5. Teoria das Necessidades de Maslow.

 

12.2 Teoria de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg4, partiu dos estudos de Maslow, para Herzberg a motivação das pessoas depende dos fatores higiênicos e motivacionais. Ele alicerça sua teoria da motivação no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. (MAXIMIANO, 2000, SILVA 2001).

  • Fatores higiênicos - são os que rodeiam a pessoa em seu ambiente de trabalho, inclusive, condições físicas e ambientais, o salário, os benefícios sociais, o tipo de supervisão recebido, o clima organizacional etc.
  • Fatores motivacionais - referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres a ele relacionados. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência.

 

 

 

 

______________________

1 Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo norte-americano, criou a teoria das necessidades humanas.

2 Frederick Herzberg (1923-2000), psicólogo norte-americano, criou a teoria dos teoria dos dois Fatores.

13. Como reter talentos usando a motivação

Ao falarmos em motivação algumas perguntas insistem em aparecer. Tais como: Minha equipe está motivada? É possível motivar uma equipe? Ou o que fazer para motivar uma equipe?

Sabemos que motivação combina com empresas de sucesso. Mas como fazer com que isso aconteça?

Motivação é o impulso proporcionado por um conjunto de motivos internos que nos leva a agir. Eles estão relacionados ao futuro, ou seja, o que visualizo pra mim, o que quero, onde pretendo chegar. É a possibilidade de realização de meus sonhos.

O ser humano motiva-se buscando suprir as seguintes necessidades:

1º Possibilidade de crescimento, desenvolvimento e realizações;

2º Reconhecimento na família, na empresa e comunidade;

3º Poder e sucesso.

Essas características poderão ser preenchidas de uma só vez ou individualmente. Necessitamos entender que a motivação, além de impulsionada por aspectos internos, é individual. Ou seja, cada indivíduo tem seus motivos para tal, seus desejos e suas necessidades, que irão se diferenciar de acordo com o momento pelo qual ele está passando, como cultura, ambição e ambiente.

As organizações necessitam compreender que eles devem ser o meio para que as pessoas atinjam os seus sonhos. Precisam se preparar, criar ferramentas para que isso ocorra, além de buscar pessoas no mercado de trabalho que tenham sonhos, sejam ambiciosas, queiram crescer, tenham desejos, almejam o sucesso, e que esse sucesso não seja somente profissional, mas também pessoal. De posse desses recursos humanos, a empresa deverá demonstrar que ela está comprometida para oferecer as condições e criar oportunidades para essas realizações.

As organizações devem estar atentas para verificar se estão proporcionando à equipe as seguintes possibilidades:

  • Realização
  • Reconhecimento
  • Progresso
  • Prazer pelo que estão fazendo
  • Desenvolvimento pessoal
  • Responsabilidade

Devemos entender que nossa equipe se sentirá mais motivada se receber algo além de salários e premiações.

Passamos o maior tempo de nossa vida no trabalho, por isso precisamos que ele seja uma grande fonte de prazer. Devemos fazer das atividades diárias grandes momentos de energia e realização. Só assim estaremos aptos a reter os nossos melhores talentos.

14. Fatores de Motivação

O desenvolvimento do “processo motivador” na organização é o elemento-chave de uma gestão estratégica e de resultados.

A grande questão que se coloca é: Mas afinal, o que motiva o ser humano? 

Um dos grandes erros que grande parte das organizações comete é pensar que a única coisa que motiva os colaboradores é dinheiro.

Puro engano. Estudos demonstram que o fator “melhoria salarial” aparece em oitavo lugar de importância para a maioria das pessoas.

As principais fontes de motivação nos ambientes de trabalho são:

1.      Desafio – Necessidade de sentir que a função/atividade ainda proporciona desafios para vencer.

2.                  Realização/Satisfação – É preciso gostar do que se faz, para se fazer bem feito.

3.      Valorização/Reconhecimento – Pessoas entusiasmadas, valorizadas e que vêem o seu trabalho reconhecido aumentam a produtividade das organizações.

4.                  Participação – Participar na implementação de projetos necessita de um elevado grau de comprometimento dos intervenientes. Estimula o sentimento de “utilidade” em que vêem a sua função como parte de um todo.

5.                  Perspectiva de Crescimento Profissional – A possibilidade de crescimento é um fator que se expressa não apenas em termos hierárquicos, mas também na quantidade de desafios e aumento de responsabilidades.

6.       Liderança – Fundamental para desenvolver a satisfação, o comprometimento e a confiança dos colaboradores na organização.

7.                  Integração – Desenvolver e participar em atividades de equipe, criando ambientes motivadores e de grande poder competitivo.

8.                  Salário – Fator fundamental para satisfazer as necessidades básicas dos colaboradores.

 

Infelizmente não existe a fórmula mágica da motivação! Cada indivíduo se motiva por razões diferentes. O importante é que as organizações identifiquem e promovam o desenvolvimento dessas razões de forma coerente e de acordo com a sua cultura e valores internos. As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.

 

15. Técnicas Recentes de Motivação

Resultado de pesquisa feita por Shari Caudon, HSM, Management, 1 março-abril 1997, junto aos maiores gurus americanos da motivação, incluindo autores, teóricos, consultores e especialistas em treinamento. A pergunta dirigida a eles era simples e direta: “Como motivar os entediados empregados de hoje? Comentários, conselhos, pesquisas, técnicas e estudos de casos feitos por esses experts foram combinados e disso tudo saiu uma lista de vinte melhores fatores de motivação.

Não existe uma formula única e milagrosa, mas sim uma combinação de fatores em função da necessidade individual e/ou equipe e do bom senso gerencial.”

1.      Dar aos empregados às informações necessárias para a realização de um bom trabalho.

2.      Dar feedback regular aos funcionários.

3.      Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções.

4.      Criar canais de comunicação fáceis de usar.

5.      Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.

6.      Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõe de tempo livre.

7.      Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito.

8.      Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente.

9.      Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho.

10.  Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.

11.  Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.

12.  Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.

13.  Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho.

14.  Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários.

15.  Usar o desempenho como base para promoção.

16.  Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.

17.  Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a longo prazo.

18.  Estimular o sentido de comunidade.

19.  Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem.

20.  Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto significa incluir participação nos lucros.

16. Conclusões

Feitas estas reflexões acerca das experiências históricas nas organizações e das principais correntes que tratam da motivação nas organizações, é possível, então, tirar as seguintes conclusões:

A motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow – estima e auto-realização. Salário, condições de trabalho, recreações e lazer não geram motivação, apenas servem para prevenir a insatisfação. É preciso, entretanto, primeiro prevenir a insatisfação para depois gerar a motivação. Atender os fatores higiênicos é, portanto, um aspecto necessário, porém não suficiente, à motivação.

A busca da auto-realização passa pela construção da vida em torno de um ideal, de um sentido. O trabalho, sendo uma parte importante para este crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido.

Quando o ser humano encontra um significado importante em seu trabalho, o atendimento dos fatores higiênicos deixa de ser um pré-requisito à motivação. É preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade, a autonomia e a participação. Este espaço pode ser construído através do enriquecimento do trabalho.

Para a satisfação da necessidade de estima, dois aspectos são fundamentais: a correta comunicação entre líder e liderado e o reconhecimento das conquistas.

A partir destas análises é possível, então, propor o agrupamento dos fatores relacionados à motivação em cinco itens:

1.      Busca do sentido: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba um sentido em seu trabalho.

2.      Participação: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba a possibilidade de expansão de sua dimensão política através de um ambiente aberto, propício à autonomia e adequado aos valores sociais.

3.      Educação: para sentir-se motivado é preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir seus objetivos.

4.      Comunicação: para manter-se motivado, é preciso que se estabeleça entre líderes e liderados uma comunicação que preserve a estima.

5.      Reconhecimento: para manter-se motivado, é preciso que o trabalhador sinta-se reconhecido em seus êxitos e conquistas.

Observa-se que os três primeiros aspectos são fatores de alavancagem da motivação, enquanto que os dois últimos têm seu papel na manutenção da motivação. Percebe-se, ainda, que a motivação só irá acontecer nas organizações se os gerentes se dispuserem a promover um ambiente adequado. Para isso, é preciso que a figura do gerente ceda lugar à figura do Líder-Facilitador-Educador.

           

18. Referencias Bibliográficas

Project Management Institute Committee. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Third Edition, USA: Project Management Institute (PMI), 2004.

MARTINS, José Carlos Cordeiro. Gestão de Projetos de Desenvolvimento de Software. Rio de Janeiro: Brasport, 2002.

CHIAVENATO,I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Campus,1999.

CASTRO,A .P. de. Automotivação: como despertar esta energia e transmiti-la às pessoas. São Paulo, Campus, 4ª Reimpressão,1996.

MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria geral da administração: Da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.

Revista Mundo PM: http://www.mundopm.com.br

 

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    Palavras-chave do artigo:

    recursos humanos

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    Por: Jérsica Franciele Mirandal Negócios> Gestãol 10/08/2010 lAcessos: 1,807

    Segundo GIL (1994) A Administração de Recursos Humanos surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das terefas de gestão de pessoal. Seu desenvolvimento confunde-se com a própria História da Administração e pode ser apresentado segundo algumas etapas que serão descritas no presente trabalho acadêmico.

    Por: Pedro D`arc Rocha dos Santosl Negócios> Gestãol 24/08/2009 lAcessos: 70,242 lComentário: 8
    João Ricardo Wilde Neto

    Uma visão geral sobre importância do Plano de Recursos Humanos em um projeto e qual a sua devida importância.

    Por: João Ricardo Wilde Netol Negócios> Ger. de Projetosl 14/06/2012 lAcessos: 677
    mauricio de oliveira

    Por serem atividade-meio e não atividade-fim, os profissionais de RH não tem a necessária sensibilidade pragmática do "pra ontem", passam a maior parte do tempo no ócio e se perdem em bobagens tipo testes disso, testes daquilo e fazem exigências descabidas aos candidatos, construindo barreiras desprovidas de sentido.

    Por: mauricio de oliveiral Negócios> Gestãol 15/06/2011 lAcessos: 209
    Fabiani Seibel Stock

    A gestão de projetos pode ser uma ferramenta benéfica em todas as áreas organizacionais, inclusive na área de recursos humanos.

    Por: Fabiani Seibel Stockl Carreira> Recursos Humanosl 15/01/2012 lAcessos: 882
    Darci Kops

    O presente artigo sugere a capilaridade social progressiva como um paradigma capaz de flexibilizar, e oxigenizar, o sistema de recursos humanos das empresas na sua estrutura e funcionamento, especialmente, o subsistema de cargos e os planos de desenvolvimento de carreira, bem como, no subsistema promocional por desempenho, na medida em que admite fluxos, e ritos de passagem, entre os diferentes níveis do sistema de cargos. A capilaridade social progressiva tem como pressupostos, a mobilidade, a

    Por: Darci Kopsl Negócios> Gestãol 04/06/2011 lAcessos: 222
    Elisângela da Silva Pereira

    É praticamente impossível fazer alguma ação em nossas vidas sem que antes tenhamos feito um plano. Por exemplo, um professor tem que preparar suas aulas antes de ministrá-las e no caso de um gestor, este precisa preparar sua equipe para que atinja as metas estabelecidas e dentro dos prazos. Quando olhamos a estrutura de uma empresa percebemos o quanto é importante trabalhar o planejamento, principalmente para que as coisas saiam conforme o esperado e para que a empresa corra o menor risco possí

    Por: Elisângela da Silva Pereiral Negócios> Administraçãol 15/10/2014
    Elisângela da Silva Pereira

    Encontramos no mercado hoje uma grande parcela de empresas que apresentam dificuldades de crescimento e abertura de novos negócios e, muitas vezes, não sabem o real motivo desta dificuldade. O que poucas delas sabem é que existe um serviço oferecido por empresas de consultoria chamado "Pesquisa de Clima Organizacional". Este serviço nada mais é que um instrumento que gera uma base sólida de dados sobre o comportamento da organização, e através dele é possível apontar áreas com demandas de melho

    Por: Elisângela da Silva Pereiral Negócios> Administraçãol 13/10/2014

    Excel é a ferramenta mais usada no mundo corporativo! Todas as pessoas, independente do ramo de atuação, com toda certeza, um dia terá que usar o Excel para completar uma tarefa! Pensando em ajudar e conscientizar as pessoas, criei um infográfico que cita as principais razões para que todos os profissionais busquem a aprender Excel. Entre muitas razões, a principal é que o Excel pode aumentar significativamente o salário! Confira! http://www.ninjadoexcel.com.br

    Por: Ninja do Excell Negócios> Administraçãol 06/10/2014

    RESUMO Este estudo tem como objetivo de analisar a Ética Geral e Profissional na Área da Contabilidade, buscando identificar e compreender a sua aplicação. A análise fundamenta este estudo baseia-se em levantamento bibliográfico e estudo de caso. Sendo os princípios e valores éticos nos Escritórios de Contabilidade, o ponto principal da pesquisa, pela análise dos dados, denota-se que e os profissionais em geral conhecem o código de ética na sua formação acadêmica, sabem de sua importância para

    Por: Marcela J. Bojanowskil Negócios> Administraçãol 04/10/2014 lAcessos: 15

    O fusionamento de grandes empresas no Brasil tem se tornado algo recorrente. É preciso pensar na implicação das responsabilidades e éticas após tal junção. Será que é possível unir duas empresas, antes concorrentes, e se tornarem aliadas sem comprometer suas missões e valores?

    Por: Flavia Sál Negócios> Administraçãol 03/10/2014

    A gestão baseada em técnicas logísticas avançadas poderá colaborar decisivamente para que o crescimento competitivo, de um modo geral, obtenha o sucesso desejado e possa crescer de maneira equilibrada apresentando-se sempre competitiva, face aos novos desafios do mercado. A logística atrai pela demonstração de utilização e contribuição que pode oferecer para futuro e a perspectiva de modernidade para levanta. Com as mudanças na economia e também com a globalização, as empresas devem tratar a Lo

    Por: Peri da Silva Santanal Negócios> Administraçãol 02/10/2014 lAcessos: 12
    michelly bonifacio

    Ninguém tem tempo para perder, certo? Fica a Dica então para otimizar seu tempo e não perder o foco.

    Por: michelly bonifaciol Negócios> Administraçãol 01/10/2014
    Danilo

    Este artigo apresenta um estudo de caso realizado no município de São Simão GO no período de abril a junho de 2014, cujo objetivo é fazer um levantamento da situação turística do município e apresentar suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades através da análise Swot. Desta forma constatou-se que o município tem um enorme potencial turístico, no entanto mal aproveitado e a partir das constatações, foi sugerido ao gestor possíveis soluções para o desenvolvimento econômico e social.

    Por: Danilol Negócios> Administraçãol 29/09/2014 lAcessos: 30

    Comments on this article

    0
    Luciano Barbosa de Souza 05/12/2008
    Otimo!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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