O Planejamento Estratégico Na Administração Pública: Análise Do Modelo Do Superior Tribunal De Justiça

Publicado em: 04/11/2009 |Comentário: 0 | Acessos: 7,626 |

. INTRODUÇÃO

            É fato notório que a sociedade brasileira convive atualmente com uma alta carga tributária em comparação com outros países. Tal fato faz com que a responsabilidade do gestor público se torne maior, no sentido de buscar sempre gerir os recursos obtidos da sociedade com maior eficiência, eficácia e efetividade.

            Nesse sentido, diversos órgãos do Estado buscam aprimorar a gestão da coisa pública e proporcionar melhores resultados para a sociedade. O planejamento estratégico das ações dos órgãos públicos se torna uma ferramenta fundamental em busca do melhor uso dos recursos e com consequente atendimento mais qualificado das demandas da sociedade.

            Este artigo busca analisar o planejamento estratégico realizado por um órgão da administração pública: o Superior Tribunal de Justiça – STJ, entidade pertencente do Poder Judiciário Brasileiro. A análise permitirá uma breve visão de como o órgão se organiza administrativamente para o exercício de sua competência jurisdicional a serviço da sociedade. A análise será feita à luz da vasta teoria existente sobre o assunto.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

 

2.1       – Planejamento Estratégico

 

  1. 2.1.1       Conceitos

Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir. Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida (ALMEIDA, 2003).

Para Fischmann e Almeida (1991), planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, a partir desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

O planejamento estratégico é base do planejamento da empresa. Um bom planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas; ajuda-a também a se preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento é uma parte essencial da boa administração. (KOTLER, 2003)

 

2.1.2 – Construção das premissas ou fundamentos

            Segundo Porto (1998), as iniciativas de planejamento devem começar com a construção de um determinado conjunto de premissas explícitas, ou seja, um conjunto coerente de hipóteses, informações e decisões básicas que orientarão a formulação ou a atualização do plano estratégico.

            Nesse momento deverá ser definida a missão da empresa. Para Oliveira (2002) a missão é a razão de ser da empresa, nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Procura-se responder aonde se quer chegar com a empresa.

            A missão de uma organização é uma declaração de propósito genérica mas duradoura, que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode oferecer para seus vários stakeholders (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

            A missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos. (Oliveira, 2002)

            Já os valores são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização, representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. Constituem, portanto, uma fonte de orientação e inspiração no local de trabalho, elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização.

           

2.1.3 – Diagnóstico

            Segundo Oliveira (2002) o diagnóstico estratégico corresponde à fase do processo de planejamento estratégico que procura responder como é a real situação da empresa quanto a seus aspectos interno e externo.

No processo de diagnóstico, serão determinados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo.

Os pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambientes. Já os pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa. (OLIVEIRA, 2002)

As oportunidades e ameaças fazem parte das variáveis externas e não controláveis pela empresa. Enquanto as oportunidades podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que ela tenha condições de usufruí-las, as ameaças podem criar condições desfavoráveis. (OLIVEIRA, 2002)

A visão é conceituada como os limites que os gestores conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2002)

 

2.1.4 – Cenários

            O ambiente na qual as organizações estão inseridas é cada vez mais incerto e imprevisível. Para preparar a empresa na tomada de suas decisões no futuro, a técnica de criação de cenários é bastante útil.

            A criação de cenários nos quais há diversas mudanças no ambiente se torna de muita importância para as empresas porque as variáveis que caracterizam essa nova sociedade e esse novo ambiente competitivo geram uma incerteza ambiental muito grande, onde as antigas metodologias de definição de estratégias baseadas em análise de tendências não mais se aplicam.

            Para Schoemaker e Heijden (2004), os cenários têm como foco os assuntos e informações de grande importância para os tomadores de decisão, como também, os elementos previsíveis e imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida.

Algumas empresas começaram a utilizar cenários como instrumento para que pudessem compreender as implicações estratégicas da incerteza de um modo mais completo. Com a construção de cenários múltiplos, uma empresa pode explorar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégia.

 

2.1.4.1 – Cenários prospectivos

A prospectiva exploratória permite traçar um panorama dos futuros possíveis, isto é, dos cenários não improváveis, tendo em conta o peso do determinismo do passado e da confrontação dos projetos dos atores (GODET, 1993).

            Porter (1996) lembra ainda que, além de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratégico e da definição das estratégias da empresa, o exercício de elaboração de estudos prospectivos traz outros benefícios, tais como a melhor compreensão do ambiente; administradores lidam melhor com a incerteza; facilita a criação das redes de troca de informações que, por sua vez, facilitam o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as diversas áreas; disponibiliza uma visão global do ambiente e suas interligações; ajuda a desenvolver a criatividade na empresa e ajuda a identificar novas oportunidades de negócios.

Segundo Grumbach (2000), a prospectiva nasceu do desejo da sociedade contemporânea de passar de uma atitude passiva em relação ao futuro para uma atitude ativa. As idéias determinísticas são substituídas por aquelas em que o homem pode atuar conscientemente no sentido de construir o seu futuro desejado ou afastar-se, o máximo possível, de um futuro que lhe seja adverso. As ações e omissões do passado e do presente são analisadas, a fim de verificarmos que mudanças de rumo levarão ao melhor caminho. O fundamental para a prospectiva não é acertar o futuro mais provável, mas identificar as diversas possibilidades e definir ações decorrentes.

            O horizonte de tempo do cenário é o período de tempo que será coberto pelo estudo de cenarização. Pode variar em função da dinâmica e evolução do sistema estudado, porém, em média, deve ser de 10 anos. É recomendável que os cenários não tenham um horizonte temporal menor que 5 anos. Essa limitação está relacionada ao objetivo principal dos cenários que é auxiliar na definição das estratégias da empresa, o que, por conseguinte, exige uma abordagem de longo prazo.

            Segundo Heijden (2004), o horizonte de cenarização não só depende da natureza da indústria, mas também do assunto objeto dessa cenarização. Porter (1996) complementa lembrando que a definição desse período de tempo deve refletir o horizonte de tempo das decisões de investimentos mais importantes da organização.

 

2.1.4.2 – Tipologia de cenários

            Quanto à tipologia, os cenários são qualificados pela sua natureza ou probabilidade e podem ser classificados como normativos ou exploratórios. Os cenários normativos são aqueles cenários que configuram futuros desejados, exprimindo sempre o compromisso de um ou mais atores em relação à consecução de determinados objetivos e projetos ou à superação de desafios empresariais ou tecnológicos. A lógica de construção desses cenários consiste em estabelecer primeiro o futuro desejado para depois traçar as trajetórias para alcançá-lo (Godet, 1993).

            Os cenários exploratórios caracterizam-se por futuros possíveis ou prováveis do sistema considerado ou do seu contexto, mediante a simulação e o desenvolvimento de certas condições iniciais. Podem se subdividir em dois tipos: cenários extrapolativos ou cenários múltiplos. (Godet, 1993).

            Os cenários exploratórios extrapolativos são aqueles em que o futuro configura-se como um prolongamento do passado e do presente. Geralmente são construídos em ambiente com poucas incertezas e caracterizam-se ou por serem cenários livres de surpresas ou por possuírem apenas variações canônicas (Variações na mesma tendência como, por exemplo, a construção de um cenário otimista e outro pessimista) de um futuro livre de surpresas. (Godet, 1993).

            Os cenários exploratórios múltiplos são aqueles construídos em ambiente de grande incerteza: pressupõem rupturas nas trajetórias de futuro, que por sua vez podem ser traduzidas em opções plausíveis ou prováveis qualitativamente distintas. Podem ser de dois tipos: cenários de referência ou cenários alternativos. Os cenários de referência descrevem o futuro considerado como de ocorrência mais provável. É o cenário balizador da gestão estratégica. (Godet, 1993).

 

2.1.5 – O Balanced Scorecard

            Até o momento, a revisão de literatura mostrou algumas metodologias a serem utilizadas no PE, porém, como estabelecer os parâmetros para a definição dos indicadores de resultado da organização? Uma das técnicas mais utilizadas é o Balanced Scoredcard (BSC).

O BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações (Epstein e Manzoni, 1998).

            Entre suas contribuições estão a composição e a vi­sualização de medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação (Kaplan e Norton, 1996; 2000).

            Este método resume em um único documento, indica­dores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1992; 1996).

            A perspectiva financeira monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com ren­tabilidade, crescimento e valor para os acionistas (Kaplan e Norton, 1992).

            A perspectiva do cliente pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas es­pecíficas os fatores importantes para os clientes. A pro­posta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente são definidos indicadores da satisfação e de resultados relacionados aos clientes: satis­fação, retenção, captação e lucratividade (Kaplan e Norton, 1992).

            Na perspectiva dos processos internos as indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a re­alização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a orga­nização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas (Kaplan e Norton, 1992).

            Quanto à perspectiva do aprendizado e do crescimento, em­presas com condições de serem cada vez melhores são empresas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos re­cursos humanos da empresa (Kaplan e Norton, 1992).

            Visto de maneira integrada, o balanced scorecard tra­duz o conhecimento, habilidades e sistemas que os em­pregados precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor es­pecífico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao acionista (finan­ceiro).

 

2.1.6 – Controle e Avaliação do PE

            Segundo Oliveira (2002), o papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos.

Para que o executivo possa efetuar, de maneira adequada, o controle e a avaliação do planejamento estratégico, é necessário que siga algumas fases: estabelecimento de padrões de medida e avaliação; medida dos desempenhos apresentados; comparação do realizado com o esperado e ação corretiva. (OLIVEIRA, 2002)

O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos: preliminar ou prévio, corrente ou em tempo real e pós-controle. (OLIVEIRA, 2002)

 

2. Metodologia

            No item 3 consta a descrição do planejamento estratégico do STJ. Buscou-se reproduzi-lo parcialmente, tendo em vista se tratar de um documento extenso. Dessa forma, não foram inseridas partes acessórias, como a apresentação, bem como não foram inseridas todas as metas e ações do órgão. Apenas a meta 1 foi colocada, para exemplificação.

Tendo em vista a exiguidade de tempo e a complexidade do tema, a análise não contemplou todos os pontos possíveis a serem discutidos. Porém,  a pesquisa identificou pontos importantes de discussão e de utilidade para demais produções que versem sobre o mesmo tema.

 

3. DESCRIÇÃO DOS MODELOS PESQUISADOS

 

3.1 – Planejamento Estratégico do STJ[1]

 

3.1.1 Medotologia estratégica

 

            Será utilizado o sistema gerencial denominado Balanced Scorecard – BSC, no alinhamento de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, de forma que as Unidades atuem de maneira coordenada, com visão estratégica definida.

            Por meio da monitoração dos indicadores, as lideranças permanecem informadas sobre os resultados alcançados e sobre a necessidade de serem realizados ajustes na trajetória inicialmente proposta.

A monitoração do desempenho focalizará aspectos críticos, considerando as seguintes perspectivas:

  • Sociedade – direcionamento das ações para atender as necessidades e expectativas dos usuários de serviços do STJ.
  • Processos Internos – priorização dos processos de trabalho relevantes e sensíveis, visando à melhoria constante.
  • Aprendizado e Crescimento – promoção do desenvolvimento das pessoas, da infra-estrutura de recursos, da tecnologia e do conhecimento.
  • Orçamento – destinação prioritária dos recursos orçamentários e financeiros para realização dos objetivos e ações estratégicos.

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma gestão equilibrada do desempenho organizacional.

 

3.1.2 Cenários

            Os cenários externo (ameaças e oportunidades) e interno (pontos fortes e fracos) são referenciais obrigatórios na formulação do Plano de Gestão, de modo a considerar os fatores intervenientes que impactam positiva e negativamente o funcionamento da organização, o cumprimento da missão institucional, a conformidade da visão de futuro e o alcance dos resultados pretendidos.

            A dinâmica do ambiente em que se insere o Tribunal traduz-se em ameaças, que são as situações que podem colocá-lo em risco, e oportunidades, que podem ser aproveitadas para impulsionar o seu desenvolvimento.

São consideradas ameaças ao desenvolvimento das atividades no STJ: a legislação processual desatualizada e ensejadora de inúmeros recursos protelatórios; a delonga da reforma do Judiciário; as reformas previdenciária e tributária, que devem causar expressivo aumento na demanda de processos; a

escassez de recursos e os cortes orçamentários; o descrédito do Judiciário perante a sociedade (cidadãos mais exigentes, insatisfeitos e mal informados sobre o Poder Judiciário); a morosidade na tramitação dos processos em outras instâncias e o excesso de recursos interpostos pelo Executivo contra as decisões judiciais.

            Representam oportunidades para o desenvolvimento do STJ: a abertura para intercâmbios; a possibilidade de parcerias com instituições de excelência; a tendência à integração de sistemas informatizados e à uniformização de procedimentos no Judiciário; a reforma processual; o Pacto de Estado em favor de

um Judiciário mais rápido e republicano firmado pelos chefes dos Poderes da República; o advento do Conselho Nacional de Justiça; a criação da Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados; a boa imagem perante os advogados que utilizam os serviços do STJ; a posição de destaque do STJ no processo de modernização do Judiciário; e a constante preocupação dos magistrados com a opinião pública.

            O cenário interno foi traçado com base na Pesquisa de Clima Organizacional, realizada em outubro de 2005, com a finalidade de colocar em evidência as qualidades e falhas da Secretaria do Tribunal no que diz respeito às perspectivas de comunicação, gestão de processos, liderança, recursos e condições ambientais, relacionamento, satisfação/motivação dos colaboradores e visão sistêmica da organização.

Com relação aos pontos fortes (variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável à organização) constatou-se que o STJ é um bom lugar para se trabalhar, tendo em vista a quantidade adequada dos recursos materiais disponibilizados e a alta qualificação dos servidores, que possuem bom conhecimento das suas tarefas e compreendem a finalidade da sua unidade de trabalho, gerando confiança da chefia em seus colaboradores. Outro fator importante a ser considerado é o foco no cliente, haja vista a preocupação constante em atender aos usuários com qualidade e agilidade.

Dentre os pontos fracos (variáveis internas e controláveis que representam uma situação desfavorável para o desenvolvimento organizacional), destacam-se a pouca integração e a comunicação, algumas vezes não eficaz, entre as diversas unidades do Tribunal. A falta de uma avaliação mais objetiva dos produtos e serviços por meio de indicadores e metas de desempenho e a pouca oportunidade de crescimento na carreira também foram fatores enfatizados pelos servidores na pesquisa. Por fim, identificou-se insatisfação com o mobiliário e inadequação do espaço físico em grande parte das unidades de trabalho.

Há que se destacar, ainda, a necessidade de reorganizar os processos de trabalho, redimensionar as equipes setoriais e desenvolver parcerias para disseminação das melhores práticas.

 

3.1.3 Missão

            A missão determina o propósito institucional, expressando a sua razão de ser e identificando o alcance de suas ações em termos de serviços e clientes.

A missão do STJ está assim definida: Processar e julgar as matérias de sua competência originária e recursal, assegurando uniformidade na interpretação das normas infra-constitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestação acessível, rápida e efetiva.

 

3.1.4 Visão

            A visão de futuro expressa a situação desejada para a organização e seu contexto de atuação a longo prazo. Resulta em conquistas estratégicas de grande valor para a melhoria do desempenho institucional.

            A visão definida para o STJ é: Ser reconhecido pela sociedade como modelo na garantia de uma justiça acessível, rápida e efetiva.

 

3.1.5 Valores institucionais

            Os valores explicitam as crenças e convicções que orientam o comportamento das pessoas e que devem ser defendidas pelo órgão, permeando todas as suas atividades e relações.

Os valores definidos para o STJ são:

  • Auto-desenvolvimento Preocupar-se constantemente com o aprendizado de novos conhecimentos.
  • Comprometimento Atuar com dedicação, empenho e envolvimento em suas atividades.
  • Cooperação – Trabalhar em equipe, compartilhando responsabilidades e resultados.
  • Ética – Agir com honestidade e integridade em todas as suas ações e relações.
  • Inovação – Propor e implementar novas soluções.
  • Orgulho Institucional – Sentir-se satisfeito em pertencer à instituição.
  • Presteza – Entregar resultados com rapidez e qualidade.
  • Transparência – Praticar atos com visibilidade plena nodesempenho de suas atribuições.

 

3.1.6 Objetivos Estratégicos

            Os objetivos estratégicos são os sinalizadores dos pontos de atuação em que o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro.

            Os objetivos definidos para o STJ são:

  • Oferecer serviços com qualidade trabalhar com o foco no cidadão, executando as atividades com eficiência, eficácia e efetividade e buscando a melhoria contínua do desempenho.
  • Ampliar a responsabilidade sócio-ambiental atuar para a garantia da cidadania e para a gestão ambiental, por meio de ações educativas, de inclusão social e de práticas ecoeficientes.
  • Elevar a produção de julgados – aumentar o número de julgados do STJ para atender melhor à demanda da sociedade.
  • Acelerar o trâmite processual – reduzir o tempo de tramitação dos processos no STJ.
  • Manter em patamares elevados o conceito do Tribunal perante a sociedade – melhorar a imagem institucional, por meio de comunicação objetiva, clara e acessível.
  • Contribuir para a modernização do judiciário – investir em novos conhecimentos e recursos tecnológicos e desenvolver ações conjuntas com outros órgãos e instituições, para a reforma, expansão e modernização do judiciário.
  • Melhorar o clima organizacional – aumentar a satisfação dos servidores quanto à gestão de processos, aos recursos e condições ambientais, à comunicação interna, à liderança, à motivação, à visão sistêmica e ao relacionamento.
  • Desenvolver competências – qualificar servidores e gestores para melhor desempenho de suas atribuições, com vistas ao cumprimento das metas institucionais, e para assumirem encargos de maior complexidade e responsabilidade.
  • Assegurar e gerir recursos orçamentários e financeiros – garantir os recursos de custeio e investimento indispensáveis ao funcionamento do Tribunal e ao cumprimento de objetivos e metas estabelecidos, observando em sua execução os princípios norteadores da gestão pública.

 

3.1.7 – Metas, projetos e ações

As metas representam os resultados a serem alcançados pelo tribunal para atingir os objetivos propostos. Elas permitem um melhor controle do desempenho da instituição, pois são observáveis, contêm prazos de execução e são quantificadas por meio de indicadores.

Os indicadores de desempenho descrevem o que será medido, contemplando as dimensões eficiência, eficácia ou efetividade.

Para concretizar o Plano de Gestão do STJ, cumprindo os objetivos e permitindo o alcance das metas, a administração propôs ações e/ou projetos estratégicos de curto, médio e longo prazos.

 

3.1.7.1 – Meta 1

  • Perspectiva do BSC: Sociedade
  • Objetivo Estratégico: Oferecer Serviços com Qualidade
  • Justificativa: Atingir a excelência no nível de satisfação dos usuários quanto aos serviços/infra-estrutura oferecidos pelo Tribunal.
  • Indicador: Índice de satisfação do usuário, mede o percentual de satisfação dos usuários externos com os serviços/infra-estrutura oferecidos, por meio de questionário permanente disponível na Internet.
  • Histórico: Dezembro de 2004: 83% / Dezembro de 2005: 70,49%
  • Responsável: Assessoria de Gestão Estratégica
  • Projetos Estratégicos e Ações: Ações de melhoria para 15 serviços oferecidos aos clientes do STJ (Autuação, Classificação e Distribuição; Certidões Judiciais; Controle de Acesso; Informações Processuais; Instalações Físicas; Pesquisa de Jurisprudência; Pesquisa de Documentos Administrativos e Judiciários; Pesquisa de Doutrina e Legislação; Protocolo de Petições; Publicação de Acórdãos; Revista Eletrônica; Serviços Cartorários; Sistema PUSH; Site do STJ; Notícias).

Responsável: Secretarias responsáveis pelos serviços

  • Conversão e validação eletrônica de documentos

Tornar a jurisprudência colegiada integralmente acessível pelo site do STJ, com validade de documento oficial.

Responsável: Gabinete do Ministro Diretor da Revista

 

 

           

 

5. Referências

 

ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2003.

 

EPSTEIN, M.; MANZONI, J. F. Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, p. 190‑203, 1998.

 

FISCHMANN, A.A. e ALMEIDA, M.I.R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991.

 

GODET, Michel. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação à ação. Lisboa : Publicações Dom Quichiote,1993.

 

HEIDJEN, K. van der Scenarios: The Art of Strategic Conversation. New York : John Wiley & Sons, 1996.

 

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79, jan./feb. 1992.

 

KOTLER, P. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice-Hall, 2003.

 

OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2002.

 

WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

 

 

 

 

[1] Adaptado, conforme descrito no item 2 (Metodologia)

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    Fonte do Artigo no Artigonal.com: http://www.artigonal.com/administracao-artigos/o-planejamento-estrategico-na-administracao-publica-analise-do-modelo-do-superior-tribunal-de-justica-1419960.html

    Palavras-chave do artigo:

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    stj

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    Por: Marlon Silval Negócios> Administraçãol 04/08/2014 lAcessos: 12
    CLAUDIA MARIA BONIFACIO

    A atual sociedade vive um momento onde a discussão sobre o conceito de ética se torna tão necessária quanto a avaliação das teorias sobre a cultura e a realidade humana. Em princípio, o homem se depara com sua cultura, baseada em valores morais internalizados ao longo dos anos, e nem sempre movidos pelo sentimento do bem comum. Eis que surge então a ética, como o exame da realidade moral, ou seja, a critica real da moral estabelecida. Por todos os lados, a humanidade se encontra de frente a valores distorcidos e conceitos mal ordenados no sentido da coletividade.

    Por: CLAUDIA MARIA BONIFACIOl Negócios> Administraçãol 24/11/2009 lAcessos: 23,657 lComentário: 1
    CLAUDIA MARIA BONIFACIO

    Existem vários tipos de consultorias, e elas se diferenciam pela maneira como será oferecido para o cliente.

    Por: CLAUDIA MARIA BONIFACIOl Negócios> Gestãol 24/11/2009 lAcessos: 13,622
    CLAUDIA MARIA BONIFACIO

    Para fazer uso adequado do capital intelectual, é necessário administrar o conhecimento, permitindo capturar, armazenar, recuperar, consultar e analisar conhecimento relativos aos 3 tipos de capital. A Gestão do Conhecimento é a área preocupada com a administração do capital intelectual da organização de modo que esta possa aprender e crescer.

    Por: CLAUDIA MARIA BONIFACIOl Negócios> Administraçãol 23/11/2009 lAcessos: 2,544
    CLAUDIA MARIA BONIFACIO

    Governança corporativa lida com as maneiras pelas quais os fornecedores de recursos garantem que obterão para si o retorno sobre seu investimento. Governança corporativa é o conjunto de mecanismos que protegem os investidores externos da expropriação pelos internos (gestores e acionistas controladores.Shleifer e Vishny (1997)

    Por: CLAUDIA MARIA BONIFACIOl Negócios> Administraçãol 23/11/2009 lAcessos: 720
    CLAUDIA MARIA BONIFACIO

    O intra - empreendedor representa uma moderna técnica de administração que ainda não consta nos livros ou nos manuais de teoria administrativa, e o intra -empreendedorismo representa uma enorme mudança de mentalidade dentro da empresa: a substituição do espírito conservador e burocrático por um espírito de empreendimento profissional e de realização pessoal. No campo social, surge o empreendedor social que assume uma atitude de inconformismo e crítica diante das injustiças sociais exi

    Por: CLAUDIA MARIA BONIFACIOl Carreira> Gestão de Carreiral 14/11/2009 lAcessos: 10,220
    CLAUDIA MARIA BONIFACIO

    Gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função. O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades.

    Por: CLAUDIA MARIA BONIFACIOl Carreira> Recursos Humanosl 11/11/2009 lAcessos: 1,998
    CLAUDIA MARIA BONIFACIO

    A avaliação de desempenho como ferramenta gerencial, já é bastante disseminada nas empresas privadas, mas ainda é incipiente nas instituições públicas. Se a administração pública brasileira realmente quiser atuar conforme os pressupostos da administração pública gerencial, ferramentas gerenciais como a avaliação de desempenho deverá ter maior destaque. A ultilização desse instrumento gerencial disponível certamente resultará em funcionários motivados, capacitados e dispostos a prestar o melhor serviço possível à sociedade.

    Por: CLAUDIA MARIA BONIFACIOl Carreira> Recursos Humanosl 10/11/2009 lAcessos: 3,644
    CLAUDIA MARIA BONIFACIO

    A avaliação de desempenho é uma ferramenta de fundamental importância, pois através dela é possível dirigir os esforços das pessoas para objetivos capazes de servir ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais.A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.

    Por: CLAUDIA MARIA BONIFACIOl Carreira> Recursos Humanosl 05/11/2009 lAcessos: 10,700
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