O Que É Estratégia? - Parte-2

2. A estratégia depende das atividades únicas.

A estratégia competitiva consiste em ser diferente de seus concorrentes. Escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. A maioria dos administradores descreve seu posicionamento estratégico em relação aos seus clientes. Mas a essência da estratégia esta nas atividades, exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes de seus concorrentes, senão, uma estratégia não seria mais do que um SLOGAN publicitário que não sobreviveria à concorrência.

O posicionamento estratégico surge de três formas diferentes, mutuamente exclusivas e, por vezes, sobrepostas.

Em primeiro lugar, pode basear-se na produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços de uma indústria. Chama-se de posicionamento baseado na variedade. Este tipo faz sentido, em termos econômicos, quando uma empresa produz melhor um produto ou serviço do que seus concorrentes utilizando, conjuntos distinto de atividades.

O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento especifico de consumidores. Chama-se posicionamento baseado nas necessidades, e já aproxima-se mais da visão tradicional sobre segmentação de mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e quando um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor suas necessidades.

Alguns grupos de consumidores são mais sensíveis ao preço, outros exigem características diferentes de produtos e necessitam de maiores informações e serviços de apoio.

Uma variação do posicionamento baseado em necessidades aparece quando o mesmo consumidor tem necessidades diferentes em situações diferentes. Por exemplo, a mesma pessoa tem necessidades diferentes quando viaja sozinho em negócios, do que quando viaja coma a família em férias.

A satisfação das necessidades do consumidor é sempre o objetivo de todo GESTOR, mas, às vezes é esquecido um elemento critico do posicionamento baseado nas necessidades; as diferenças nas necessidades só resultam em posicionamentos corretos quando o melhor conjunto de atividades para a satisfação do consumidor também variar.

Se não fosse assim, todas as organizações conseguiriam satisfazer as mesmas necessidades dos consumidores e não haveria nada único e original em seus posicionamentos.

O terceiro tipo é de segmentar clientes, que são acessíveis de maneiras diferentes. Apesar de suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a configuração de atividades que melhor satisfaz é diferente. Isso chama-se de posicionamento baseado no acesso, que é menos comum e menos compreendido do que os outros dois tipos.

Posicionar-se, não é apenas inventar um nicho. Uma posição que apareça de qualquer destes tipos pode ser estreita ou alargada.

Um competidor, focado em satisfazer um conjunto de necessidades especificas de um conjunto de consumidores desenha suas atividades com esse propósito. Os competidores focados lidam com grupos de consumidores com excesso de oferta proveniente de empresas concorrentes ou com grupos de consumidores mal servidos.

Qualquer que seja o tipo de posicionamento adotado – variedade, necessidade,acesso ou uma combinação dos três – requer um conjunto integrado de atividades.

Definindo o posicionamento, começa-se a responder á pergunta: “O QUE É ESTRATEGIA?”

Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades.

Se houvesse apenas um posicionamento ideal, não haveria a necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes dos seus concorrentes. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todo e qualquer tipo de variedade, satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a todo tipo de consumidores, então as empresas poderiam muito facilmente substituir-se entre si e a eficiência operacional determinaria os resultados, as que sobrevivem e as que não.

3. Uma posição estratégica sustentável requer trade-offs.

Ter um posicionamento único não garante uma vantagem sustentável. Uma posição valiosa irá com certesa atrair os imitadores de duas maneiras.

Em primeiro lugar, um concorrente poderá reposicionar-se para igualar o seu nível de desempenho.

Outro tipo de imitação, é quando o concorrente procura copiar as técnicas de quem se encontra em vantagem, ou seja, adiciona novas características, serviços ou tecnologias á atividade que já desenvolve. Para os que defendem que a concorrência pode copiar qualquer posição de mercado, um exemplo clássico e o da indústria de aviação. Qualquer companhia pode comprar os mesmos aviões, alugar as portas de embarque e copiar as ofertas de itinerários, sistemas de reservas e controle de bagagem.

Mas uma posição estratégica de mercado não é sustentável, se não houver trade-offs. Fazer as duas coisas resultará em quebras de eficiência. O tarde-offs criam a necessidade de escolha e protegem as empresas contra reposicionamentos e imitadores. Aparecem três motivos: Primeiro, deve-se a inconsistências na imagem e reputação. Uma empresa conhecida por fornecer um tipo de produto ou serviço poderá arruinar a sua credibilidade e confundir seus clientes se tentar oferecer outro tipo de produto ou serviço, ou oferecer em simultâneo, dois serviços incompatíveis.

A criação de uma nova imagem custa muito dinheiro o que é uma forte barreira à imitação.

O segundo motivo, é que os trade-offs surgem das próprias atividades. Quanto mais você configura sua atividade para baixar custos, menos capaz é de satisfazer seus clientes que exigem elevados níveis de produtos ou serviços.

E finalmente, os trade-offs surgem de limitações na coordenação interna e no controle. Ao optar por competir de uma forma e não da outra, a gestão de topo torna claro quais são as prioridades e objetivos da empresa. As que tentam ser todas as coisas para todos clientes, arriscam-se a que só GESTORES tomem decisões sem terem linhas de referencias concretas.

Posicionar os trade-offs é fundamental para competir e é essencial á estratégia. Eles criam a necessidade de escolha e impõe limites para aquilo que a empresa oferece. Evitam a imitação e o reposicionamento dos concorrentes. Em regra os falsos trade-offs entre custo e qualidade ocorrem quando existem esforços redundantes, baixo controle ou fraca coordenação.

Na última década, à medida que Gestores aperfeiçoaram a eficiência operacional, aprenderam também que a eliminação de trade-offs é uma excelente idéia. Mas se não houver trade-offs, as organizações nunca terão uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes. Terão que correr cada vez mais rápido, para se manterem na mesma posição que ocupam.

A essência da estratégia é decidir o que não devemos fazer. Sem trade-offs não haveria necessidades de fazer escolhas e por tanto de ter ESTRATÉGIAS. Qualquer boa idéia que aparecesse poderia facilmente ser imitada, e mais uma vez os resultados só dependeriam da eficiência operacional.