Supply Chain Management - Customização em Massa

1.0 Introdução


À medida que aumenta a demanda por respostas mais rápidas na relação comercial entre clientes e fornecedores, maior é a pressão sobre estes últimos para atender às necessidades de variedade dos clientes num intervalo de tempo cada vez menor. O caminho é desenvolver a flexibilidade nos sistemas de produção e de distribuição. Se fosse possível reduzir a zero todos os tempos de resposta, a flexibilidade total poderia ser atingida a baixo custo. Em outras palavras, os fornecedores poderiam responder a qualquer solicitação que fosse tecnologicamente plausível em qualquer quantidade e estariam aptos à customização em massa.
A customização em massa envolve a entrega de uma grande variedade de produtos ou serviços altamente personalizados, com extrema rapidez e a baixo custo. Dessa forma, os sistemas de customização em massa buscam capturar muitas das vantagens dos sistemas de produção em massa e dos sistemas de produção artesanal oferecendo uma perspectiva diferente para o desenvolvimento de novos modelos de negócio.
O conceito customização em massa é utilizado por empresas que buscam aproximar-se das necessidades cada vez mais específicas de seus clientes, por intermédio de produtos, formas de comunicação e canais de vendas personalizados.
Customização em massa pode ser definida como o processo de fornecer e sustentar lucrativamente os bens e serviços feitos sob medida para os clientes, de acordo com as preferências de cada um deles em relação à forma, o tempo, o lugar e o preço (Gordon,1999,p.249).
Nota-se que para isso, a organização deverá adotar uma gestão flexível. Dependendo do nível de customização que a empresa necessite adotar para atender os clientes alvo, o investimento poderá ser alto para a maioria das empresas. No entanto, todo esse investimento pode valer a pena se as margens de lucro e o tempo de relacionamento forem altos. Porem com a demasiada customização em massa, a empresa pode quebrar ao tentar oferecer ao cliente mais do que ele necessite ou deseje. Além disso, se o concorrente for mais eficiente na apresentação da oferta todo o esforço poderá ser perdido.

2.0 Definição

A Customização em Massa ( CM ) é definida como a “produção em massa” de bens e “serviços” que atendam aos anseios específicos de cada cliente, individualmente, a custos semelhantes aos dos produtos não customizados. Desta forma a Customização em Massa oferece produtos únicos a baixo custo e com prazo de entrega relativamente curto, em um ambiente de produção em massa.
A Customização em Massa pode ser entendida cômo uma evolução natural dos processos de negócios, resultante do aperfeiçoamento dos padrões tradicionais de organização de processos que possibilitou aumentar significativamente a flexibilidade e agilidade da empresa, bem como melhorar seus índices de qualidade, mantendo os custos competitivos.





3.0 Características da Customização em Massa

Na customização em massa, algumas empresas buscam entregar produtos ou serviços por meio de uma dinâmica rede de grupos de trabalho relativamente autônomos. Cada grupo possui uma operação ou uma série de operações específicas pelas quais é responsável. As operações num sistema de customização em massa podem não ser executadas sempre na mesma seqüência, como ocorre nos sistemas típicos de produção em massa. As determinações de quais operações serão necessárias e em que seqüências devem ser executadas depende dos desejos e necessidades dos clientes.
Um dos elementos chave para fazer a customização em massa funcionar segundo Edward Feitzinger e Hau Lee é o adiamento dos produtos e serviços para o último estágio possível na cadeia de suprimentos, para isto acontecer eles citam 03 características organizacionais importantes a serem consideradas;


1- Projetar o produto em módulos independentes, para facilitar a montagem sem aumentar custos.
2- Linha de produção em módulos independentes para serem realocados com facilidade.
3- A cadeia de suprimentos: disponibilizar os produtos básicos de maneira efetiva racionalizando custos. Flexibilidade para atender aos clientes desde o momento do pedido até a entrega do produto personalizado.

4.0 Benefícios

1. Transformar a caracterização final do produto uma linha de acabamento ao término do processo de montagem, limitando ao processo inicial o mais padrão possível.
2. Criar linhas de produção simultâneas para montagens de módulos diferenciados.
3. Facilitação na identificação de problemas na linha de produção.
No entanto, para todo o processo existem certas limitações, bem como, futuras implicações para as empresas que não forem atentas ao seu processo de custeamento de produção. Ou seja, todo aumento de produção por meio de padronização resulta em redução de custos, porém a empresa precisa conhecer seu processo antes de sair padronizando montagens de componentes para não inverter o processo. Dentro deste âmbito alguns setores são essenciais nestas tomadas de decisões:

1- Marketing: determina a dimensão na qual a customização em massa é necessária para atender as necessidades dos clientes.
2- Desenvolvimento de Produto: redesenhar os produtos para permitir sua customização.
3- Produção e Suprimentos: coordenar os suprimentos, redefinir os materiais e situar processos de fabricação.
4- Finanças: deve informar a base de custos e análises financeiras alternativas da customização em massa.

5.0 Capacitações necessárias à customização em massa


Os sistemas de customização em massa devem buscar desenvolver três capacitações: a interação com os clientes, de modo a obter as informações específicas para a personalização dos produtos; a flexibilidade dos processos produtivos, ou a tecnologia de produção, que permite fabricar o produto de acordo com a informação; e a distribuição, no sentido de assegurar a identificação e a rastreabilidade de cada item e de entregar o produto certo ao cliente certo.

1. Interação com os clientes

A interação com os clientes é uma capacitação difícil de ser desenvolvida. Os clientes muitas vezes têm problemas em decidir o que realmente querem e, em seguida, comunicar sua decisão. A interação deve se constituir num meio criativo de guiar os clientes através do processo de identificação exata de suas necessidades e desejos. A dificuldade nessa interação depende do tipo de informação necessária para a customização dos produtos. Por exemplo, para gravar o nome do cliente numa carteira, a única informação de que a empresa precisa é o nome. Um maior nível de personalização, todavia, exige maior volume de informações. Os softwares de configuração ou sistemas configuradores podem desempenhar um papel fundamental na interação com os clientes.

Por exemplo, a empresa norte-americana Shirtcreations (www.shirtcreations.com) disponibiliza em seu site na internet um menu amigável para seus clientes com diferentes opções de tecido, cor, colarinho, bolsos, monogramas e mangas. A partir dessas opções, a empresa é capaz de fornecer blusões sociais totalmente personalizados. Nesse caso, o site também fornece instruções para seus clientes tomarem suas próprias medidas corretamente.

Na Cannondale (www.cannondale.com), fabricante de bicicletas, é disponibilizado um site com um menu amigável para seus clientes com diferentes opções de estilo (montanhismo, passeio e escolar, por exemplo), estrutura, freios, selim, guidão e detalhes de acabamento. A partir dessas informações fornecidas por seus clientes, a empresa é capaz de produzir bicicletas totalmente personalizadas.

Já na empresa norte-americana Digitoe (www.digitoe.com), fabricante de sapatos personalizados, o cliente deve se dirigir à empresa para que as medidas de seus pés possam ser coletadas por um equipamento específico, que não deixa margem a erros.

Um exemplo de reações a protótipos é dado pela construtora brasileira Gafisa (www.gafisa.com.br). Em alguns de seus empreendimentos, os compradores têm a opção de escolher uma entre várias opções de plantas, para um mesmo imóvel, disponibilizadas em seu site. As opções vão desde o acabamento até a própria configuração dos cômodos do imóvel.


2. Flexibilidade do processo produtivo

Alguns processos produtivos são mais flexíveis que outros, no sentido de converter, de modo eficiente e eficaz, informações em produtos personalizados. A flexibilidade na produção passa, necessariamente, por projetos modulares e operações enxutas que permitem a automação do controle dos equipamentos, como, por exemplo, os sistemas CAD/CAM2. No limite, percebe-se que as operações mais flexíveis hoje em dia são aquelas ligadas à informação, o que particularmente explica a explosão da customização em massa nos serviços de informação (p. ex. home banking).



3. Distribuição aos clientes

Após a fabricação do produto personalizado, podem existir operações adicionais de distribuição e transporte. Nelas, deve ser assegurado que alguma informação (pelo menos a identificação do cliente) acompanhe o fluxo de produtos, de modo que o produto certo chegue ao cliente certo. A distribuição direta aos clientes difere substancialmente da distribuição escalonada pelos canais tradicionais, implicando maiores custos unitários e dificuldade em explorar economias de escala no transporte. Evidências ligadas ao comércio eletrônico têm mostrado que “a última milha da distribuição” é um fator crítico para o sucesso e controle dos custos da operação.


No entanto é importante identificar o que e quando customizar no esforço de se obter o melhor valor ao custo mais baixo. A escolha da customização pode recair no design, na embalagem, na entrega, etc. Pode também ser verificada em mais de uma área ao mesmo tempo.
Não existe uma receita mágica que diga qual deve ser o tipo de customização mais adequado para determinado produto, porém podemos classificar 04 tipos: Colaborativa, Cosmética, Adaptativa, e Transparente.

6.0 Os quatro tipos de customização

James H. Gilmore e B. Joseph Pine II demonstram que através dos quatro enfoques básicos da customização citados acima é possível que os produtos venham a suprir as necessidades dos clientes a um preço de custo baixo.
Os quatro enfoques são:

(1) Colaborativa. As empresas que buscam esta abordagem visam articular e identificar as necessidades do consumidor juntamente com este, buscando precisar exatamente seus desejos e exigências. Esta abordagem é mais comumente empregada para o desenvolvimento de produtos cujas características ou complexidades técnicas dificultam que o consumidor articule suas necessidades mais facilmente. Daí o termo colaborativo.

(2) Adaptativa. Esta abordagem visa proporcionar a oferta de produtos que podem ser customizados sem a interferência direta da empresa. Para tal fim, o produto é desenvolvido de forma a possibilitar que o usuário possa ele mesmo escolher e / ou montar variações do produto de acordo com suas necessidades.

(3) Cosmética. A abordagem cosmética tem como objetivo apresentar um produto padrão de forma distinta para diferentes consumidores. Esta categoria corresponde a pequenas alterações no produto, como por exemplo, cor, promoção e apresentação.

(4) Transparente. Nesta abordagem a empresa oferta produtos e / ou serviços individualizados para o consumidor sem que ele saiba explicitamente que eles foram customizados para ele.

A Figura a seguir esboça as quatro abordagens de customização em massa em um quadro. Esta ferramenta torna-se útil para avaliar qual o melhor caminho para customizar um produto ou um serviço.






7.0 Dificuldades na implementação da Customização Massiva

As principais dificuldades para o desenvolvimento da customização massiva são:
· Altos investimentos em sistemas de gestão do relacionamento com clientes;
· Necessidade da apresentação de variedade no “mix” de produtos;
· Elevados investimentos para conquistar a fidelidade do cliente (segundo pesquisas conquistar um cliente custa às empresas dez vezes mais que fidelizar o já existente);
· Criação de serviço sob medida para atender a um contingente massivo.

8.0 Considerações

Com a intensificação da competição no mercado, as empresas têm se esforçado para não só agregar mais valor aos seus produtos e serviços, mas também para desenvolver uma relação duradoura com seus clientes. O paradoxo desafiador para as empresas, contudo, é que os clientes desejam essencialmente bens e serviços personalizados a preços semelhantes aos produzidos em massa.
Para tanto, as empresas que desejam manter-se neste paradoxo mercado serão obrigadas a escolher a melhor maneira de manter e ganhar cada vez mais o gosto dos clientes.
Num mercado que cobra a cada dia, maior agilidade, melhor designe do produto, custo reduzido, qualidade e principalmente melhores relações profissionais com as empresas que os fornece, para tanto as organizações que fazem sucesso internacionalmente são aquelas que conseguem melhorar continuamente seus produtos e processos de produção, agindo de forma rápida. O novo paradigma da competição é baseado na capacidade das empresas de mudar.
O processo de customização da industria, seja qual for sua cadeia de produção, trouxe importantes realizações, mostrando que fica difícil para as empresas criarem e manterem um sistema de customização no seu link de produção caso não haja um profundo conhecimento das suas estruturas de organização atreladas a um bom sistema de informação gerenciável e uma cadeia de distribuição logística tanto interna quanto externamente, que será o elo de ligação com a razão de todas as empresas, o cliente.

9.0 Referências Bibliográficas

BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

CORRÊA, Henrique L. & CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

LAMPEL, J.; Mintzberg, H (1996). Customizing Customization. Sloan Management Review, 38, 1, 21-29.

FEITZINGER, E.; Lee, H (1997). Mass customization at Hewlett-Packard: the power of postponement. Harvard Business Review, (jan/feb), 116-121.

TODAY, Logistics & Supply Chain, ano III – N° 21 – Novembro 2007

ZIPKIN, P. (2001). The limits of mass customization. Sloan Management Review, Cambridge, 42, 3, 81-87

PINE, B. J.; Victor, B.; Boyton, A. C. (1993). Making mass customization work. Harvard Business Review, (sep./oct), 108-116.

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