A Gestão Do Conhecimento Aplicada A Projetos De Engenharia E Construção

1. Introdução
O papel de gerar toda a riqueza e poder da sociedade atual deixou de ser exclusividade dos
fatores tradicionais de produção, tais como capital terra e trabalho. Tal afirmação, por si só, já serviria para justificar o fato de muitas empresas terem um valor de mercado extremamente superior ao seu valor patrimonial.
Isto ocorre devido ao fato de o valor de produtos e serviços dependerem cada vez mais do percentual de inovação, tecnologia e inteligência a eles incorporados. Estes fatores, por serem intangíveis, são de difícil gerenciamento e por tal motivo, a empresa que souber tratá-los de
forma eficiente, estará sempre em posição de destaque no seu mercado de atuação.
Para atingir este intento, as empresas devem reconhecer, conforme STEWART (1997), que o conhecimento se tornou o ativo mais importante, e indispensável, por ser a principal matériaprima
com o qual todas trabalham, sendo assim mais valio so e poderoso que qualquer outro ativo físico ou financeiro.
Para DRUCKER (1998), a empresa é uma organização humana que depende de seus
funcionários, e que um dia o trabalho poderá ser feito de forma automatizada, isto é, feito de forma eficiente por máquinas. No entanto o conhecimento, que é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho específico, só vem com um ser humano, sua capacidade intelectual e
sua habilidade. DRUCKER afirma que estamos entrando na “sociedade do conhecimento” na qual o recurso econômico básico não é mais o capital nem os recursos naturais ou a mão de
obra, mas sim “o conhecimento”, uma sociedade na qual os “trabalhadores do conhecimento” desempenharão um papel central.
A experiência e o conhecimento adquiridos pelas pessoas in tegram a memória de organização e é base para a melhoria contínua. Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), as únicas vantagens competitivas que uma empresa tem são aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos.
É importante destacar uma das grandes características associadas ao conhecimento que é o fato de ele ser altamente reutilizável, isto é, quanto mais utilizado e difundido maior o seu valor, e ao contrário dos demais recursos materiais, o efeito depreciação funciona ao contrário, pois a depreciação ocorre exatamente quando o conhecimento não é utilizado.
Na área de engenharia e construção, tal realidade tem se tornado um fator de sobrevivência das grandes corporações, pois as grandes mudanças sofridas por este setor nos últimos anos exigem um melhor e maior uso de toda a experiência e conhecimento adquiridos por cada uma
delas ao longo de toda sua existência. É de entendimento comum, que apenas este fato permitirá o desenvolvimento de produtos e serviços com custos mais competitivos e qualidade superior.
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Atualmente, há grandes dúvidas sobre a verdadeira eficácia da gestão do conhecimento nas empresas, talvez por ser considerada como um modismo, e ainda mais pela necessidade de mudanças organizacionais na empresa e falta de evidências que comprovem os ganhos significativos que são atribuídas a sua utilização.
Isto fica ainda mais evidente, quando a gestão do conhecimento diz respeito a um ramo de atividade, como a construção, que tradicionalmente, não é considerada como inovadora, e sim  resistente a grandes mudanças e presa a uma série de paradigmas técnicos e tecnológicos.
Sabe-se que grande parte do conhecimento que uma organização necessita para se manter competitiva já está presente em seus processos e produtos, o que, no entanto, não significa
dizer que eles estejam acessíveis. O desafio recai na criação de um ambiente propício para identificar, criar e disseminar o conhecimento, o que pode agregar valor à empresa e colocá-la no rumo de suas metas.
Diante destas questões, o grande objetivo é estruturar uma metodologia que permita estimular a criação de um ambiente propício à captação de novos conhecimentos e reutilização daqueles já existentes.
2. As Empresas de Engenharia e Construção
As empresas de Engenharia e Construção necessitam desempenhar uma grande gama de atividades para continuarem competitivas no atual mercado, entre as quais pode -se destacar a
incorporação e desenvolvimento de negócios, gestão de contratos e administração e
manutenção de projetos. Esta ampliação no seu escopo de atuação exige que estas empresas aperfeiçoem sua capacitação financeira e a gestão administrativa e executiva.
A democratização das tecnologias disponíveis aumentou o acirramento da competitividade
neste mercado, o que evidenciou a necessidade de criação de um diferencial de mercado. Este diferencial não se limita às tecnologias, mas também aos modelos de gestão de engenharia e
de projetos.
O setor de engenharia é reconhecido, por consultores da área, por ser um dos mais atrasados em termos de gestão empresarial quando comparados aos outros segmentos produtivos. Notase que apenas nos últimos anos é que este setor tem percebido a importância de não perder o know-how do conhecimento acumulado por seus funcionários. É freqüente a empresa, deste
setor, possuir equipes de projetos que desenvolvem as mesmas atividades, de forma
simultânea, sem que haja o compartilhamento dos conhecimentos e o reconhecimento das experiências adquiridas por cada uma delas. Tal fato ocorre devido ao entendimento que o conhecimento pertence a cada um dos funcionários, sendo assim individual, e não à organização como um todo.
Com relação ao mercado, espera-se que as empresas mudem seu enfoque básico de construção para outro, onde haverá a preocupação pela gestão das informações e o processo de acúmulo
de conhecimento. A rapidez no fluxo da informação pelas estruturas organizacionais é de vital importância para que este intento seja atingido, sabe-se, no entanto, que isto só será possível com a redução de hierarquia, a democratização das relações de trabalho, o compartilhamento das responsabilidades e descentralização do poder.
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3. A Gestão do Conhecimento em uma Empresa de Engenharia e Construção
Os dados utilizados neste trabalho foram baseados nos registros das atividades desenvolvidas
durante a implantação de uma metodologia para gestão do conhecimento em uma empresa de engenharia e construção.
A empresa pesquisada é brasileira e voltada para o desenvolvimento de projetos de engenharia nos ramos de energia, transporte e edificações. No início da década de 90 a organização estava
estruturada da seguinte maneira:
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Desta forma as diretorias responsáveis pelo desenvolvimento de projetos (no caso A, B e C) estavam hierarquicamente abaixo da diretoria técnica e de suas deliberações. Cada uma delas
possuía equipes próprias para o gerenciamento das atividades dos projetos.
As mudanças ocorridas no mercado, durante a década de 90, fizeram com que a empresa passasse a reforçar sua habilidade em gerenciamento e know how. Esta mudança passa de
forma direta pela necessidade da organização em se tornar capaz a oferecer soluções
completas, no conceito EPC, que abrange engenharia, procurement e construção e montagem.
Esta decisão de trabalhar em projetos EPC mostra uma grande demanda da existência de uma adequada gestão do conhecimento.
Os projetos EPC se caracterizam pelas seguintes etapas e atividades:
I. Engenharia (“Engineering")
Na fase preliminar do projeto são usualmente determinados os parâmetros técnicos
que são a base para todos os estudos econômicos e de viabilidade.
II. Procura e Compra ("Procurement")
Consiste nas atividades referentes a dispor os bens materiais necessários para a
execução do projeto.
III. Construção ("Construction")
Esta etapa consiste na construção civil e montagem industrial, atividades que já
fazem parte do escopo de atuação da organização ao longo de toda a sua existência.
Presidência
Diretoria
Técnica
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
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Além desta mudança em seus projetos, a empresa alterou sua estrutura organizacional.
A grande diferença recaiu no fato das diretorias responsáveis pelos projetos (A, B e C) não estarem mais hierarquicamente abaixo da diretoria técnica. A partir deste momento, para que as de terminações da diretoria técnica fossem seguidas, deveria haver a negociação com as
demais diretorias.
O principal objetivo desta diretoria passou a ser manter a unicidade e ser um órgão que indique o bom andamento dos projetos da empresa.

Para atingir este intento, a diretoria técnica detectou a necessidade de resgatar, criar e disseminar o conhecimento técnico da empresa e vinculou estas ações ao desenvolvimento de um projeto para a gestão do conhecimento técnico.
4. Metodologia para Gestão do Conhecimento
Tomando como base pesquisa realizada por TERRA (2000), de acordo com o grau de
concordância quanto às práticas associadas à gestão do conhecimento, as empresas se dividem em três grupos, são eles: Empresas que Aprendem, Empresas Tradicionais e Pequenas Atrasadas. A organização, foco deste estudo, se posicionava no grupo de Empresas Tradicionais, cujas características são:
· Menor grau de aderência às práticas associadas à Gestão do Conhecimento;
· Capital predominantemente nacional;
· Menor ganho recente de market share;
· Menor comprometimento com a atividade exportadora.
A partir deste posicionamento, foram considerados como objetivos iniciais deste projeto a redução dos prazos para o desenvolvimento de projetos similares aos já realizados e a identificação, de uma maneira organizada, das ilhas de conhecimentos existentes nas diversas
áreas da empresa. Além disso, havia o entendimento que, uma vez atingidos estes intentos iniciais, a empresa já poderia mensurar um desempenho empresarial superior, inclusive com uma maior participação em seu mercado.
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
Diretoria
Técnica
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O objetivo definido para o desenvolvimento deste projeto foi o de estruturar o conhecimento de forma a torná-lo explícito e de fácil acesso, para se r utilizado nas atividades operacionais ou como instrumento de capacitação, por meio da coordenação e integração das diversas
iniciativas existentes na empresa. Foram desenvolvidas as seguintes ações:
A. Levantamento dos conhecimentos técnicos necessários para o desenvolvimento dos projetos da empresa.
Objetivo da Ação:
Focar os conhecimentos a serem adquiridos e/ou desenvolvidos, o que é de vital
importância durante o processo de criação e registro do conhecimento.
Atividades:
Levantar os conhecimentos técnicos necessários ao desenvolvimento das atividades
executadas nos projetos da empresa.
Definir grau de importância dos conhecimentos considerados como relevantes.
Associar os conhecimentos técnicos com as responsabilidades da diretoria técnica.
Identificar as responsabilidades, mais relevantes, em cada uma das gerências da
diretoria técnica.
Associar as responsabilidades da diretoria técnica com as competências técnicas
necessárias para a execução dos projetos.
Para todas estas atividades de levantamento, id entificação e associação são utilizadas matrizes baseadas no QFD (Quality Function Deployment).
B. Definição de um plano de capacitação e encarreiramento técnico, integrado com a área
de RH (recursos humanos), considerando as várias competências técnicas necessárias
para se capacitar a um serviço / atividade relevante aos projetos da empresa.
Objetivo da Ação:
Colocar em prática a “busca” dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento
dos projetos da empresa.
Atividades:
Analisar criticamente as competências técnicas identificadas.
Levantar como as competências definidas anteriormente podem ser adquiridas e/ou
desenvolvidas.
Identificar os meios para a aquisição das competências necessárias (cursos, workshops,
etc.).
Orçar o investimento para o desenvolvimento do plano de capacitação.
Discutir e aprovar o plano de capacitação.
C. Disseminação das competências técnicas nas áreas de projeto.
Objetivo da Ação:
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Compartilhar e disseminar as competências técnicas necessárias para o desenvolvimento
dos projetos, para todas as áreas da organização, a partir do mapeamento dos
profissionais que assumirão o papel de multiplicadores.
Atividades:
Estabelecer diretrizes para a disseminação de competências juntos aos projetos.
Definir pré-requisitos para o desenvolvimento de multiplicadores, profissionais
responsáveis pela disseminação dos conhecimentos e competências aos projetos da
empresa.
Elaborar plano de capacitação aos multiplicadores.
Desenvolver procedimentos prescritivos operacionais sobre as atividades desenvolvidas
na diretoria técnica.
Definir grau de prioridade dos procedimentos a serem implantados bem como
identificar a exigência de formação de novos conhecimentos e de mudança de postura.
Definir o perfil técnico de cada multiplicador sob o ponto de vista de conhecimento,
habilidade e capacidade gerencial.
Identificar os profissionais nas áreas de projeto que devem assumir o papel de
multiplicadores.
Estruturar sistema de acompanhamento junto aos multiplicadores.
Planejar a implantação dos procedimentos prescritivos operacionais da diretoria técnica.
Realizar a implantação e apresentação dos procedimentos prescritivos nas áreas de
projetos.
Acompanhar e avaliar a disseminação do conhecimento registrado nos procedimentos
prescritivos.
D. Resgate do conhecimento explícito da empresa.
Objetivo da Ação:
Pesquisar o acervo de conhecimentos explícitos e experiências registradas disponíveis
na empresa e criar condições que permitam viabilizar sua utilização para o
desenvolvimento de projetos.
Atividades:
Identifica r alguma área responsável pelo armazenamento do conhecimento explícito já existente na empresa.
Realizar diagnóstico sobre como e quanto deste conhecimento é efetivamente utilizado nos projetos em desenvolvimento.
Identificar o grau de envolvimento deste sistema de guarda com as atividades
operacionais e estratégicas da empresa.
Identificar a necessidade de remodelar e/ou incentivar a utilização dos conhecimentos já explicitados.
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Criar centro de conhecimento que permita o uso do acervo de conhecimentos técnicos, nas atividades desenvolvidas nos projetos.
Modernizar o papel da bibliotecária no contexto da organização.
E. Desenvolvimento de uma estrutura analítica do conhecimento, com base nos tipos de serviços desenvolvidos pela empresa.
Objetivo da Ação:
Facilitar a busca e uso do conhecimento identificado, levantado e registrado pelos
colaboradores da organização.
Atividades:
Identificar estrutura para associação dos conhecimentos explícitos relacionados aos
serviços técnicos desenvolvidos e das publicações relativas às áreas de atuação da
empresa.
Classificar o conhecimento de acordo com tipos de serviços executados e conforme as
áreas de atuação levantadas durante o planejamento estratégico da empresa.
F. Estruturação de um sistema para guarda, recuperação, atualização e difusão.
Objetivo da Ação:
Desenvolver ferramenta de tecnologia de informação focada na disseminação de
informações e conhecimentos explícitos com o uso de recursos que permitem a
integração e o contato entre os colaboradores. Tal questão está associada aos processos
de conversão dos conhecimentos tácitos em explícitos e vice-versa, conforme o seguinte

Atividades:
Analisar e implementar infra-estrutura tecnológica de suporte para implantação da
estrutura analítica do conhecimento definida.
Estudar tecnologia adequada para desenvolvimento do sistema.
Definir objetivo do sistema focado na difusão do conhecimento.
Socialização Externalização
Internalização Combinação
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Pesquisar junto aos colaboradores, quais conhecimentos explícitos devem ser
armazenados e/ou disponibilizados pelo sistema.
Estudar os sistemas existentes na empresa, no intuito de evitar a duplicidade e permitir a
integração entre eles.
Criar protótipo do aplicativo.
Apresentar protótipo para a alta administração da empresa.
Definir metodologia para desenvolvimento do aplicativo.
Planejar as etapas a serem desenvolvidas ao longo da criação do aplicativo.
Definir as funcionalidades e recursos do aplicativo.
G. Definição de uma estrutura de levantamento e registro do conhecimento prático (tácito).
Objetivo da Ação:
Levantar e criar, junto com os colaboradores, modelo para registro de conhecimento
prático, que possa auxiliar o mapeamento dos profissionais especialistas e a
disseminação para as diversas áreas da organização.
Atividades:
Estruturar modelo para registro do conhecimento prático.
Desenvolver protótipo para estrutura definida.
Identificar colaboradores que detêm o conhecimento prático dos serviços executados na
empresa.
Realizar entrevistas para levantamento de questões relativas aos serviços da empresa.
Definir uma metodologia que possibilite a melhoria contínua dos resultados, com o
registro de dicas para lidar com interferências e variáveis que afetam o desempenho do
trabalho.
Levantar as perguntas mais freqüentes sobre os serviços estudados.
Propor check-lists das atividades operacionais desenvolvidas.
Listar os pontos críticos dos processos considerados na estrutura.
Preparar roteiro para gravação de depoimentos sobre os serviços executados.
Estabelecer uma forma didática de apresentação do conhecimento registrado.
H. Estudo de um sistema de colaboração que possa permitir uma integração completa entre
as empresas participantes dos projetos.
Objetivo da Ação:
Integrar e colocar em contato os colaboradores que trabalham em diferentes empresas
mas atuam nos mesmos projetos.
Atividades:
Identificar meios para integrar empresas que fazem parte de um mesmo projeto.
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Pesquisar o funcionamento de ferramentas de colaboração, com o levantamento das
vantagens e desvantagens de sua utilização.
Estudar as características e pontos de atenção na implantação e utilização de ferramentas
de colaboração.
Analisar tecnicamente os aplicativos para a escolha do sistema mais adequado para uso
na empresa (Análise de Decisão).
Estudar em detalhes a ferramenta de colaboração escolhida.
Adequar o uso da ferramenta de colaboração com os sistemas e aplicativos já
implantados na empresa.
Disseminar o uso da ferramenta para todas as empresas envolvidas nos projetos.
Desenvolver e utilizar sistema de colaboração que possibilite a integração e
compartilhamento, entre as inúmeras empresas participantes, das informações e
conhecimentos técnicos desenvolvidos durante o andamento dos projetos.
I. Criação de uma política de incentivo ao registro e disseminação do conhecimento
existente na empresa.
Objetivo da Ação:
Incentivar o processo de disseminação do conhecimento, para que a partir daí os
colaboradores possam se sentir motivados para o desenvolvimento do conhecimento
corporativo.
Atividades:
Estudar as questões motivacionais junto aos colaboradores da empresa.
Criar e realizar eventos presenciais que incentivem a participação dos colaboradores e
permitam uma maior integração entre eles.
Desenvolver eventos que permitam o mapeamento de profissionais envolvidos nos
serviços executados pela empresa.
Elaborar uma estratégia de incentivo para que haja envolvimento das equipes e pessoas
que dominam o conhecimento.
Criar meios para valorizar a criação e disseminação do conhecimento na organização.
Definir um prêmio voltado para o incentivo ao registro e disseminação do
conhecimento.
Estabelecer etapas e critérios objetivos para o estabelecimento do prêmio.
Apresentar os conceitos relacionados à criação do prêmio para toda a organização.
O desenvolvimento desta metodologia teve como grande objetivo dar subsídios para a
resolução de um problema existente na organização que diz respeito a grande dificuldade
encontrada, após a reestruturação organizacional da empresa, em estabelecer um
relacioname nto de cooperação e de parceria entre a diretoria técnica e as demais diretorias.
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O entendimento é que a gestão do conhecimento tem papel importante para o estabelecimento
desta relação entre as diretorias o que permitiu gerar melhores resultados nas atividades
desenvolvidas na organização.
5. Conclusão
A maior contribuição deste trabalho está em mostrar os passos de uma metodologia voltada
para a gestão do conhecimento que efetivamente tem resultado em significativas melhorias na
qualidade e redução dos prazos dos serviços executados por uma organização brasileira.
O trabalho enfatiza a necessidade de organização do conhecimento para que ele possa ser
utilizado como recurso nos processos, da empresa, que buscam agregar valor a seus serviços e
produtos.
Os conceitos apresentados, com relação à gestão do conhecimento, referentes à criação,
registro, mapeamento e disseminação estão inseridos na metodologia em mais de uma
atividade. Isto decorre da grande dificuldade de tratá-los de forma seqüencial e isolada, uma
vez que durante o desenvolvimento desta notou-se que estes conceitos estavam sempre se
integrando, o que os torna altamente inter-relacionados.
Ao longo de toda pesquisa pôde-se perceber a grande importância da participação efetiva de
todos os membros da organização, independentemente do nível hierárquico. Tal fato evidencia
a necessidade de uma política de recursos humanos que tenha como principal objetivo manter
uma equipe bastante coesa voltada não apenas para a evolução individual de cada um dos seus
membros, mas principalmente para o crescimento da organização como um todo. É de
entendimento que isto é possível a partir do total alinhamento entre os objetivos da corporação
e dos funcionários.
Outra questão bastante explícita no estudo realizado diz respeito à utilização de tecnologia de
informação como facilitadora no processo de gestão do conhecimento, mas não sendo
essencial para tal.
Há ainda um grande caminho a ser seguido para o tratamento de forma mais coesa de projetos
similares nas empresas, este caminho passa de maneira direta pela cultura da organização, que
deve não apenas estar disseminada a todos os seus colaboradores, mas também sendo
considerada ao longo de todas as atividades desenvolvidas. Esta cultura voltada para a criação
e disseminação do conhecimento para todos na corporação deve estar clara para todos na
organização. A partir do momento que este intento seja atingido, o incentivo e a motivação
serão conseqüências e a organização estará definitivamente voltada para utilização de seu
conhecimento, bem como no de seus profissionais.
6. Referências Bibliográficas
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Working knowledge: how organizations manage what they
know. Boston: HBS Press, 1998.
DRUCKER, Peter F. (1998) - Administrando para Obter Resultados. São Paulo: Pioneira.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. (1995) - The Knowledge-creating company: how Japanese
companies create the dynamics of innovation. Nova York: Oxford University Press.