Gestão De Custos E De Riscos Em Projetos

14/06/2009 • Por • 4,601 Acessos

A gestão de custos em projetos é tarefa árdua e árida para os gerentes de projetos, incluindo variáveis que devem ser consideradas: (1) nem sempre quem fez a estimativa dos custos no passado é o mesmo profissional que gerencia o projeto no momento; (2) nem sempre as estimativas são realistas, ou seja, muitas vezes para viabilizar uma aprovação interna subestimam-se intencionalmente alguns custos do projeto, ou, no caso de projeto vendido por empresa de consultoria a cliente, a mesma “infração” ocorre com vistas a ganhar o negócio; (3) por vezes, os sistemas de informação disponíveis como instrumental de apoio ao gerente de projetos são precários, obsoletos e pouco confiáveis; e, (4) falta de cultura interna (inclusive, dos sponsors de projetos) para utilização de indicadores de desempenho de custos em projetos.

A lista ainda poderia ser estendida. Um dos itens que causa preocupação é a questão do valor de contingência para o projeto. O tema está associado a riscos, que representa algo que pode ou não ocorrer em um projeto. Dado importante: um risco é algo que ainda não ocorreu (se tivesse ocorrido seria realidade e não risco) e que tem alguma chance de acontecer (se a probabilidade fosse zero, o risco não existiria mais).

O que não se pode negligenciar é que se um risco ocorre, com certeza, trará uma série de prejuízos ao projeto em termos de tempo, qualidade e custos. Os riscos podem ter sua origem na área de Recursos Humanos, como: perda de profissionais-chave no projeto, atrasos no processo de contratação de mão de obra, verba para treinamento e capacitação não aprovada, subcontratação planejada no desenho do projeto não autorizada pela corporação devido à crise atual, etc. Os riscos podem também ter sua origem em alterações de preços (passagens aéreas, hotéis, aluguéis de veículos, etc.), na variação cambial, no custo emergencial para adequar a voltagem elétrica em um stand em uma feira internacional, etc.

Por outro lado, os riscos previstos podem ser gerenciados através de abordagens já conhecidas, como: evitar o risco (avoidance) reduzindo o impacto ou a probabilidade de ocorrência (mitigation), contratar um seguro para o risco (transference) e elaborar planos de contingência, o qual é disparado caso o risco de torne realidade (acceptance). Todo risco, diante de suas características, do impacto que pode causar no projeto e da probabilidade de ocorrência, deve ter uma abordagem específica. Estes dois fatores (impacto e probabilidade) determinam o grau de severidade de um risco. Nas best practices do PMI (Project Management Institute), ainda há a abordagem do acceptance passive, ou seja, mesmo sabendo que o risco existe, opta-se intencionalmente por nada fazer... (talvez orar, para os crédulos).

Mas, o que chama atenção na questão de riscos em projetos é como eles são “orçados”, ou seja, como é calculado o valor da contingência. Vê-se que empresas adotam como padrão determinados percentuais com base em suas experiências passadas, tais como: 5%, 8% ou 10%. Não há metodologia alguma que defina estes patamares, apenas a experiência prévia e vivência profissional de gerentes e diretores de projetos. Aí, resta “ficar na torcida” para que os riscos não ocorram, ou caso ocorram, que haja contingência financeira suficiente para suportá-los.

O cálculo do valor da contingência deveria ser apurado através do somatório dos produtos entre probabilidade do risco ocorrer pelo impacto financeiro que pode causar ao projeto — para cada um dos riscos identificados. Por exemplo: se há risco de atraso na contratação de um profissional de comunicação, trazendo um impacto de 40 mil reais ao projeto em função do não cumprimento pontual do processo de divulgação — com probabilidade de 15% disso acontecer —, então a contingência deveria ser de 6 mil reais. Evidentemente que o impacto financeiro (os 40 mil reais) pode ser calculado com razoável nível de precisão, entretanto, a probabilidade (os 15%) é algo mais intuitivo, com base na experiência dos profissionais que identificaram o risco, o qualificaram e o quantificaram.

O montante final de contingência, que é o somatório da verba estimada para cada risco, suporta os custos (ou parte) dos riscos que se tornam realidade no transcorrer do projeto. O maior problema é relativo aos riscos não-identificados ou não-previstos que surgem de repente, sem prévio aviso e que causam danos consideráveis ao projeto.

Assim, gerenciar riscos não é tarefa fácil para o gerente de projetos, sobretudo porque é algo dinâmico, ou seja, novos riscos podem ser identificados em tempo de execução do projeto, bem como deixar de existir. Porém, há uma certeza: trabalhar com quantificação financeira de riscos e seu gerenciamento é mais profissional, seguro e preciso que trabalhar com os convencionais 5%, 8% ou 10%, propiciando ao gerente de projetos uma gestão financeira mais sólida e mais realista. Só assim a gestão de custos do projeto terá uma integração efetiva com a gestão de riscos.

Perfil do Autor

Armando Terribili Filho

Armando Terribili Filho, PMP. Doutor em educação pela UNESP e mestre em Administração de Empresas pela FECAP. Diretor de projetos da Unisys...