Modelos De Planejamento E Opções Estratégicas

Publicado em: 15/10/2009 |Comentário: 2 | Acessos: 6,994 |

A evolução do planejamento estratégico

O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era da informação e, dessa, para a era do conhecimento.

A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milênios de amostras de planejamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50 surge o Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar do problema econômico entre oferta e demanda.

Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas simplistas de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo plano (MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de gestão como Programas de Qualidade Total, Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma, Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. As empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão da moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade necessária para o sucesso de longo prazo.

Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas em adotarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando, assim, uma desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002) explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planejamento Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos encantadas com novos modelos gerenciais, os quais acabaram falhando um após outro.

Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no período de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais algumas empresas prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadência. A pesquisa mostrou que o planejamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma das práticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um fator chave para o sucesso das empresas.

Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fase de renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como forma de sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações.

Planejamento Estratégico

Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratégico é uma atividade que, através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (1999, p.24) reconhece que a sua finalidade é “estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados pela empresa”. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24), preconizam que ela “refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Por fim, para Certo e Peter (1993, p.17), ela é definida como “um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos”. Portanto, planejamento estratégico é a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratégias para a realização dos objetivos organizacionais, mostrando como a organização escolhe evoluir da situação presente até uma situação desejada no futuro.

Existe, porém, uma diferença entre planejamento e estratégia: segundo Ansoff e Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento é a união da programação no tempo caracterizada por articular e elaborar visões já existentes, a estratégia é a combinação da intuição e criatividade em perspectivas integradas de direção. O planejamento é uma programação projetada ao futuro com a qual os objetivos são definidos, estratégias estabelecidas e recursos alocados visando a sua implementação. Segundo os autores, a parte analítica dessa abordagem recebeu o nome de estratégias, e o processo pelo qual os administradores conjuntamente formulam estratégias tem sido chamado de planejamento estratégico. Já para Mintzemberg (2004), o planejamento é uma análise, diferentemente da estratégia, que é a síntese. O ponto essencial dessa abordagem é que as melhores estratégias são visões e não planos, e o planejamento é a articulação de estratégias ou de visões já existentes. Estabelecer estratégias é absorver as aprendizagens dos dirigentes, suas experiências pessoais, as experiências de outros dados obtidos por pesquisas ou por outros meios, sintetizando-os na visão da direção a ser seguida.

Os modelos do processo de Planejamento Estratégico

O enfoque evolutivo do planejamento estratégico, ao invés de descartar os enfoques antecedentes, assimila os seus elementos mais valiosos e condizentes com as mudanças.

A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta muitos modelos com diferentes etapas a serem seguidas. É observado que os modelos vêm sendo adaptados com a inserção de novas variáveis e abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modelo ideal.

Embora cada modelo tenha características distintas, pode-se observar que todos os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas: (1) definição das Diretrizes Estratégicas, que determinam como a empresa deverá atuar no ambiente; (2) a análise estratégica do ambiente interno, que compreende um levantamento das informações sobre a organização, buscando identificar suas potencialidades e fraquezas; (3) análise estratégica do ambiente externo, que compreende a análise do macro-ambiente, da indústria, da concorrência, do mercado, e previsões futuras; (4) formulação dos objetivos e metas que a empresa pretende alcançar; (5) escolhas e definição das estratégias, visando a estabelecer uma posição futura para atender os objetivos estabelecidos, e (6) implementação do plano estratégico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas particularidades, revelando elementos específicos a serem considerados para a realização do planejamento estratégico.

Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas organizações que pensem sobre estratégia da mesma maneira”, o que leva a concluir que o modelo a ser escolhido deve seguir a linha de cultura, aprendizado e conhecimento da organização.

O quadro 1 compara 13 modelos distintos de Planejamento Estratégico. O objetivo é identificar uma maior ou menor ênfase em determinadas etapas, cuja própria nomenclatura e divisão delimitam a importância dos passos a serem seguidos. A numeração descrita no quadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor.

Estratégias Empresariais

Porter (1986) define que o objetivo de uma estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender contra forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor. Segundo Porter (1999), o ponto de partida do desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo principal de obter um bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais colaboradores. No quadro 2, o autor apresenta os princípios do posicionamento estratégico.

1º O posicionamento estratégico deve começar com o objetivo certo: superioridade no longo prazo do retorno sobre o investimento.

2º A estratégia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposição de valor, ou um conjunto de benefícios para os clientes, diferente do oferecido pelo concorrente.

3º A estratégia deve refletir-se numa cadeia de valor específica. Para desenvolver vantagem competitiva sustentável, a empresa precisa executar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira diferente as mesmas atividades dos rivais.

4º As estratégias poderosas envolvem trade-offs. As empresas precisam fazer escolhas, elas devem abandonar ou abrir mão de algumas características dos produtos, serviços, ou atividades, a fim de serem inigualáveis em outras.

5º A estratégia define o modo como se encaixam os elementos das atividades das empresas. A estratégia envolve o exercício de escolhas interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas as atividades da empresa devem ser mutuamente reforçadas.

6º A estratégia requer continuidade de direção. A empresa deve definir uma proposição de valor a ser sustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a renúncia a certas oportunidades.

Os Princípios do posicionamento estratégico

Fonte: Porter (1999)

Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organização será excelente, criando a diferenciação sustentável no mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém com um custo mais baixo que os concorrentes. Sua solução é ser diferente. Portanto, o autor sugere que as empresas escolham sempre um conjunto diferente de atividades em relação aos concorrentes para fornecer um conjunto único de valor. Além disso, o autor alerta que, para as empresas serem diferentes de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o que fazer e o que não fazer. Caso não ocorram “trade-offs”, não haverá necessidade de escolha e, portanto, não haverá necessidade de estratégia. Sem o “trade-off”, as empresas voltam a concorrer pela eficácia operacional.

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratégia competitiva como ações ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição na indústria contra as forças competitivas e com o propósito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto, desloca a atenção para três estratégias genéricas que podem ser usadas para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco forças competitivas, melhorando sua posição a longo prazo: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.

Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratégias buscando sua compreensão nos padrões de comportamento das organizações; sugerem algumas respostas para diversas perguntas e mostram a importância de se analisar a organização sob a ótica orgânica, em vez da mecânica. No processo de adaptação organizacional, os autores ressaltam que a adaptação é o tópico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado tratamento teórico. Muito embora a adaptação organizacional seja um processo complexo e dinâmico, ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos potenciais requerendo a simultânea solução de três dos maiores problemas: empreendedorismo, engenharia e administração.

Estratégia, para Quinn (2001), é um modelo ou um plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências de ação num todo sinérgico. Para o autor, uma estratégia bem formulada apóia o líder e distribui os recursos da organização numa postura única e viável, baseada nas competências e deficiências internas relativas, na antecipação de alterações do meio-ambiente e nas mudanças contingenciadoras dos concorrentes.

Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela organização deve ser criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais do amanhã. O autor alerta que a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas no atual ambiente turbulento dos negócios. Segundo o autor, a formulação de estratégias gera uma atividade contínua entre cinco dimensões: estratégias pretendidas, estratégias deliberadas, estratégias emergentes, estratégias realizadas e estratégias não realizadas. Conseqüentemente, a estratégia realizada acaba sendo uma composição de ações planejadas e reações necessárias para condições imprevistas.

Embora cada situação seja única, existem alguns critérios comuns que tendem a definir uma boa estratégia. Na ótica de Quinn (2001), o fato de que uma estratégia tenha funcionado em determinada situação não é um critério suficiente para determinar os resultados finais de uma organização. Há que se considerar, também, outros fatores, como sorte, recursos existentes, implementação e erros inimigos. O autor sugere que, para a avaliação das estratégias, deve-se levar em conta o seu grau de clareza, impacto motivacional, consistência com o meio competitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dos estrategistas e sua praticabilidade. As principais estratégias empresariais foram aqui reunidas visando identificar as opções estratégicas que as organizações possuem na atual competitividade mercado.

Estratégia de Liderança no Custo Total

A estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva forte em mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços. O objetivo é buscar uma vantagem em custos sustentáveis como base para colocar preços mais baixos que os preços dos concorrentes e ganhar participação de mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preço do mercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratégia de Liderança em Custos é a grande penetração de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais baixos que os concorrentes, oferecendo produtos básicos, com pouco sensacionalismo, porém com uma qualidade aceitável. A ênfase na produção busca a contínua redução de custos baseada na curva de aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade.

Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado. Essa estratégia é baseada nas premissas microeconômicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço ofertado. Em conseqüência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratégia de Liderança em Custo é muito eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre empresas for especialmente vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma e quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preços.

Estratégia de Diferenciação

Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados para serem satisfeitos com produtos padronizados, a estratégia de Diferenciação torna-se uma abordagem competitiva atrativa. Segundo Porter (1989), a estratégia de Diferenciação deve espelhar os diferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de concorrentes.

O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na de Liderança em Custo, conseguir uma grande participação de mercado. Porém, a estratégia de Diferenciação oferece aos compradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados e com uma produção que cria um maior valor do produto para os clientes.

Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratégia de diferenciação eficaz é incorporar algumas características aos produtos que possam reduzir os custos para o cliente no seu uso ou incorporar características que aumentem o desempenho esperado pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira não econômica ou tangível.

Estratégia de Enfoque

O principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação a de Líder em Custo e de diferenciação é a atenção concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno segmento que pode ser atrativo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratégia de enfoque pode ser definida pela concentração geográfica e por necessidades específicas dos clientes de utilização do produto. O objetivo da estratégia de enfoque é atender a necessidades e preferências distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes produtos personalizados de acordo com suas necessidades e desejos.

A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou Enfoque em Diferenciação. O Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado nicho de mercado, enquanto a estratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma vantagem baseada na diferenciação para atuar nesse nicho de mercado. Para Porter (1989), ambas as estratégias devem atender a segmentos–alvo de compradores com necessidades incomuns através de um sistema de produção e distribuição que o atenda de forma personalizada.

Estratégia de Carteira

Ansoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as áreas e atividades da empresa e a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente às mudanças de mercado.

Componentes do Vetor de Crescimento

Fonte: Ansoff (1990)

A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no mercado corrente, com os produtos correntes. Já o desenvolvimento de produtos significa que a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela já compete. O desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e a diversificação cria novos produtos para novos mercados. Entre os três primeiros vetores de crescimento, existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas pela experiência enquanto que, na diversificação, em função de a empresa não possuir a mesma experiência nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.

A diversificação envolve o crescimento da empresa através da aquisição de empresas em outros segmentos, indústrias e negócios. Segundo Certo e Peter (1993), existem dois tipos de diversificação: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado dos recursos, e as não relacionadas, em que o segmento ou linha de negócio é completamente diferente. Alem da diversificação através da aquisição de outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem fusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentado para as empresas. Na fusão, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira organização. As alianças estratégicas são parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto específico.

Estratégia de Defesa

Westwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas aquelas que busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o desenho dos produtos e a confiabilidade nos prazos de entrega.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as empresas estão sempre sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratégias defensivas visam a diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as concorrentes a atacarem outras empresas. Embora não melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégias fortalecem sua posição no mercado. Segundo os autores, existem duas formas de as estratégias defensivas fortalecerem a posição da empresa no mercado, impedindo ataques de concorrentes: bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão de linha de produtos e atender a novos nichos, com lançamento de novas marcas. Além disso, outras mudanças podem mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da empresa, acenando com a indicação de que existe uma forte pretensão de retaliação no caso de um ataque por concorrentes.

Estratégia de Crescimento

As estratégias de crescimento podem ser realizadas através da inovação, o que torna os produtos atuais obsoletos, ou através de integrações com clientes, fornecedores ou concorrentes.

Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda através do lançamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratégias de crescimento buscam aumentar a participação da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratégia de crescimento busca aumentar a variedade dos produtos ou através de opções de cor, tamanho, matéria prima, variedade ofertada e variedades de utilização, ou através da criação de um novo produto.

As estratégias de crescimento através de integrações podem ser subdivididas em integrações verticais, quando uma organização vem a ser responsável por duas ou mais etapas interligadas pelo processo de fabricação de um bem qualquer, ou integrações horizontais, que envolvem a aquisição de empresas concorrentes em um mesmo segmento de mercado.

Estratégia de Ataque

Na busca de novos clientes e de aumento da participação de mercado, a empresa utiliza estratégias de ataque. Essas estratégias ameaçam a posição do concorrente com a oferta de um produto melhor, com mais qualidade, ou com menor preço. Segundo Westwood (1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual, o que oportuniza a busca de novos clientes. As estratégias comuns de ataque são realizadas através da mudança nos preço, nas praças (distribuição), na busca de novos mercados geográficos ou novos setores industriais. Pode ainda ser feito o uso da ferramenta propaganda para efetivar uma estratégia de ataque.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é sempre conseguida por meio de mudanças ofensivas. Segundo os autores, a formação e a deterioração da vantagem competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais existe um período de formação, em que as mudanças ofensivas são realizadas; um período de benefícios, onde é atingido o ápice da vantagem competitiva e um período de deterioração, no qual os concorrentes atacam com imitações que enfraquecem a vantagem da empresa.

A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado, proposta por Porter (1989), é não atacar com estratégias imitativas, independentemente das condições da empresa. O autor argumenta que, com estratégias imitativas, o concorrente-líder que está sofrendo com o ataque passa a defender-se com uma forte retaliação; além disso, Porter (1989) sugere que, para atacar um líder de mercado, é necessário que a empresa satisfaça três condições: (1) tenha uma vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha uma proximidade com outras atividades, disponha de defesas para neutralizar as outras vantagens do líder; e (3) possua alguma defesa para a provável retaliação do líder.

Estratégia de estabilidade

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas a utilizar a estratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com nenhum ou um baixo crescimento sem outras opções viáveis de crescimento. A estratégia de estabilidade descrita por Certo e Peter (19993) é uma estratégia focada em concentrar as atividades da empresa, manter o que ela já possui e buscar a manutenção de sua estrutura atual.

Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao custo benefício. Empresas que já dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas chances de serem processadas por práticas monopolistas. Um último fator referente à escolha dessa estratégia se dá pelas empresas menores que se concentram em produtos e serviços especializados, temendo que um crescimento resulte na redução da qualidade e em um pior atendimento ao cliente.

Estratégia redução, desintegração ou desmembramento

A estratégia de desmembramento envolve a retirada de certas atividades da cadeia de valor de uma empresa, incumbindo a fornecedores externos a fabricação de seus produtos. Segundo Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz sentido quando a atividade puder ser melhor realizada pelos fornecedores, com mais economia, com a redução de riscos, propondo uma aceleração na tomada de decisão para que a empresa possa focar-se apenas em seu negócio chave.

A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho da cadeia de atividades, tanto no nível administrativo, com redução do número de níveis hierárquicos, como também no nível da produção, por meio da redução e eliminação de alguns processos e de alguns postos de trabalho. O elemento central da desintegração encontra-se na redução do tamanho da cadeia de atividades de uma dada empresa (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Isso deixa o conceito de desintegração vertical em aberto, tanto em termos de ações precedentes (ações que, se adotadas, levam à redução do tamanho de cadeia de atividades), quanto em termos de ações conseqüentes (ações que se impõem como intrinsecamente decorrentes de uma redução do tamanho da cadeia de atividades).

Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a empresa mais enxuta e eficaz, eliminando ações que não geram resultados favoráveis. Para os autores, essa estratégia pode ser dividida em três níveis: rotatividade, voltada para a redução da força de trabalho, canais de distribuição e de produtos não lucrativos; desinvestimento, voltado à venda do negócio não lucrativo; e liquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da unidade de negócio.

Estratégia de Excelência Operacional

Estratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma estratégia que oferta aos clientes produtos e serviços confiáveis, com preços competitivos, que são entregues com um mínimo de dificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a combinação de qualidade, preço e facilidade de compra como características únicas no mercado. Segundo Treacy e Wiserma (1995), as empresas que aderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos e serviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seus clientes.

Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma estratégia. Para ele, qualquer organização deve cultivar a excelência operacional para implementar sua estratégia específica. A proposição de valor, para Porter (1999), deve representar o que a organização oferece para seus clientes, não como a organização gerencia seus processos internos.

Estratégia de liderança no produto

Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia de liderança no produto são as primeiras a chegar ao mercado com suas características e funções inovadoras e aprimoradas. Assim, a empresa que adota a estratégia da liderança em produtos busca dominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de satisfação muito desejada pelos clientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não tenha sido atingido, o que indica que a proposição de valor dos clientes, neste caso, é o melhor produto. A busca da liderança em produtos faz com que a empresa disponha de produtos de última geração ou novas aplicações para produtos ou serviços que já existem.

Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços e conquistam uma maior participação de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior. Porém, segundo Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratégia deve dispor de um desempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de clientes.

Estratégia de soluções completas

A estratégia de soluções completas considera a venda de uma solução total e não apenas a venda de um produto ou serviço de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a empresa é intima do cliente, entregando não somente o valor que o mercado quer, mas sim o valor que o cliente deseja (Treacy & Wieserma, 1995). Percebe-se, portanto, que a empresa que entrega valor através da intimidade com o cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e não simplesmente para as transações. Tais relacionamentos são construídos por meio do grau de empenho da empresa em surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor do que esperam receber.

Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção do produto para o cliente, buscando uma solução que satisfaça todas suas necessidades e desejos, proporcionando à empresa o mais alto índice de satisfação ao cliente.

Estratégia de aprisionamento (lock-in)

Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento das estratégias destinadas a enfrentar as forças econômicas mais complexas que surgem no ambiente competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia interconectada. O tema central do modelo delta é a estratégia, tanto para a velha quanto para a nova economia. Entretanto, ao invés de considerar o processo de formulação de estratégia baseado na competição, o modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores.

Os Complementadores não são, necessariamente, fornecedores, clientes ou concorrentes. Eles criam um maior valor por meio da venda de produtos compatíveis e relevantes para os clientes, são provedores de serviços que realçam direta ou indiretamente a oferta da empresa. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita também atrair, satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior participação dos componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona econômica de retornos e expansão crescentes (Hax e Wilde, 2002). Entretanto, o estabelecimento da posição do aprisionamento do sistema requer que algumas condições sejam atendidas: os custos de troca dos clientes precisam ser altos e a cópia dos produtos pelos concorrentes precisa ser cara.

Estratégia de Segmento Alvo - Lucratividade

Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e lucratividade visa a classificar os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar ações estratégicas para a vantagem competitiva da empresa em seu mercado.

Clientes

Lucrativo

Não Lucrativo

Segmento Alvo

Retenção

Transformação

Segmento Não específico

Monitoração

Eliminação

Quadro – Segmento Alvo X Lucratividade

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e são lucrativos, localizam-se no quadrante “Retenção”. Esse quadrante identifica os clientes que a empresa deve manter através de fazer esforços competitivos. Já os clientes que pertencem ao segmento alvo da empresa, más não são lucrativos, localizam-se no quadrante “Transformação”. Esse quadrante indica as empresa que devem ser transformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços ou da negociação dos preços. Por sua vez, os clientes não pertencentes ao segmento alvo da empresa, porém lucrativos, localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse quadrante indica que os clientes que devem ter seu desempenho monitorado para futuramente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientes que não são alvo da empresa e não são lucrativos, devem ser eliminados com ações de desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de cliente.

O Planejamento Estratégico, independentemente de suas diferentes interpretações, conceitos e modelos, consiste em um conjunto de mudanças que visam a fazer com que as organizações busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as organizações pretendem criar valor para seus acionistas, clientes, colaboradores e cidadãos, tratando da formulação explícita da mobilização e do alinhamento dos ativos tangíveis e intangíveis da organização. Portanto, mostra como a organização cria valor sustentável no futuro. A grande vantagem das empresas em possuírem um Planejamento Estratégico é a capacidade de equilibrar forças contraditórias como os investimentos em ativos intangíveis, para aumentar a receita em longo prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho financeiro em curto prazo.

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    Palavras-chave do artigo:

    planejamento estrategico

    ,

    plano estrategico

    ,

    planejamento de longo prazo

    Comentar sobre o artigo

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    Conduzir as organizações no mercado competitivo é um trabalho complexo e desafiador. A busca da excelência organizacional exige análise de instrumentos que facilitem a decisão e criem estratégias competitivas no mercado. Com isso, o planejamento estratégico se torna vital às organizações por definir metas e objetivos visando alcançar vantagem competitiva sobre os concorrentes. É a estratégia que define o rumo da organização. Entretanto, o planejamento estratégico não é aplicado na maioria das em

    Por: Danielel Negócios> Gestãol 18/11/2010 lAcessos: 1,652

    Quando não fazemos um planejamento adequado sobre os nossos previstos de vendas, acabamos muitas vezes ficando no prejuízo por ter produtos de mais ou de menos. Conheça mais sobre as vantagens do planejamento e controle de produção.

    Por: Sayuri Matsuol Negóciosl 27/03/2013 lAcessos: 131

    A importância do planejamento estratégico objetivando adquir estabilidade no mercado. No Brasil não existe o habito de fazer planejamento estratégico desde a fundação da empresa. Nos paises de primeiro mundo tal pratica é um habito.

    Por: Sergio Lopes de Souza Juniorl Negócios> Gestãol 25/11/2009 lAcessos: 1,979 lComentário: 9
    Luiz Diego Gatis

    RESUMO A governança corporativa dispõe de varias ferramentas, que pode ser usadas em conjunto ou de forma individuais. O planejamento estratégico e o orçamento empresarial são umas dessas ferramentas normalmente essas são usadas em conjunto para que se obtenham os resultados desejados. Este trabalho tem como objetivo apresentar conceitos e princípios do planejamento estratégico para que se possa ter uma noção de como elaborado, e também apresentar o conceito básico de orçamento empresarial e su

    Por: Luiz Diego Gatisl Negócios> Administraçãol 25/10/2011 lAcessos: 4,057

    Durante algumas atividades industriais, é uma consequência que alguns trabalhadores acabem ficando expostos a riscos em relação a sua integridade física. Para evitar danos à saúde, existem os EPIs. Tratam-se dos equipamentos de proteção individual. Consistem em equipamentos como capacetes, botas, luvas, cinturão de segurança, cadeira suspensa, entre outros.

    Por: Thiago Castriottol Negócios> Ger. de Projetosl 20/10/2014
    Beatriz Cristina Gernhardt

    Entenda como melhorar o desempenho e eficiência no gerenciamento de projetos da sua empresa para satisfazer seus clientes e aumentar sua competitividade. Veja as estratégias que recomendamos para que seus projetos sejam entregues dentro do prazo e orçamento previsto e se torne um gerente preparado para reagir às mudanças rapidamente e tomar melhores decisões.

    Por: Beatriz Cristina Gernhardtl Negócios> Ger. de Projetosl 26/09/2014 lAcessos: 46

    Veja como a locação de box, disponibilizada por empresas de self storage, podem ajudar o setor de estoque de sua empresa.

    Por: Carlosl Negócios> Ger. de Projetosl 10/08/2014

    Utilizados nas mais diversas aplicações industriais para medição e controle de temperatura, os termopares são equipamentos comuns que apoiam a melhoria e otimização de processos de fabricação, análise e medição. Um termopar é um sensor de temperatura de dois fios de metal distintos unidos em uma ponta e conectados a um medidor ou outro dispositivo com entrada para termopar. Quando configurado adequadaente, os termpares podem fornecer medições de temperatura em um grande intervalo de temperatura

    Por: Murilo Favaril Negócios> Ger. de Projetosl 16/04/2014 lAcessos: 12

    RESUMO Este artigo científico tem como tema: "Como Elaborar um Projeto de Pesquisa." O estudo teve como objetivo mostrar os principais elementos de um projeto de pesquisa, e para isso se baseou nas normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT NBR 6023, 2002; NBR 10520; NBR 14724, 2011). Conclui-se que, o projeto de pesquisa é uma forma de se planejar para poder investigar a delimitação do tema com resultado.

    Por: albapazl Negócios> Ger. de Projetosl 24/12/2013 lAcessos: 49
    Armando Terribili Filho

    A sigla "CHA" representa Conhecimento, Habilidades e Atitudes. Na atualidade, as contratações de gerentes de projetos têm caminhado pela busca de profissionais certificados e/ou profissionais pós-graduados na área. Esses requisitos (conhecimento/habilidades) têm se mostrado necessários, mas não suficientes. Há necessidade de "atitude": criatividade, equilíbrio emocional, imparcialidade, trabalho em equipe, disponibilidade, empenho, agilidade, entusiasmo, colaboração e ética.

    Por: Armando Terribili Filhol Negócios> Ger. de Projetosl 12/12/2013 lAcessos: 46

    Construindo por conta própria, você pode contratar uma empresa especializada para fazer o orçamento da construção. Porém, como o processo definitivo de escolhas de materiais a serem aplicados ocorre no decorrer da execução da obra, o custo final da sua obra chega em média a 60% a mais do que o orçado no início, prejudicando planejamento financeiro. O que acontece nesse caso são obras iniciadas e que param na fase de acabamento, ou recebem acabamentos inferiores aos desejados.

    Por: Evandro Rafaell Negócios> Ger. de Projetosl 09/09/2013 lAcessos: 146

    É fundamental que os executivos adotem uma postura mais pragmática com relação a erros, defeitos e não conformidades que costumam ocorrer nas organizações. Tanto para garantir o bem-estar e a segurança de clientes e colaboradores, quanto garantir bons resultados para a empresa. Infelizmente, pensamentos equivocados e que geram, por sua vez, resultados equivocados, ainda persistem. Mas, quando o assunto são erros e defeitos, não dá mais para ser condescendente.

    Por: Vítor Margatol Negócios> Ger. de Projetosl 31/07/2013 lAcessos: 15

    Ser um líder não é simplesmente dar ordens de qualquer maneira. É aquele que sabe orientar a equipe para seguir a direção correta, aquele que sabe motivar as pessoas para alcançar o objetivo com planejamento, organização, disciplina e criatividade. Para ser um líder precisamos transformar conhecimento em ação. O verdadeiro líder não é alguém que nasce para ser líder, mas aquele que trabalha para que todos sejam líderes. Um líder deve ter capacidades especiais

    Por: Sergio Lopes de Souza Juniorl Negócios> Gerêncial 01/12/2009 lAcessos: 2,983

    Como um dos componentes mais antigos associados a computadores, o sistema de gerenciamento de banco de dados, ou SGBD, é um software que foi concebido como objetivo de gerenciar todos os bancos de dados. Existem diferentes tipos de sistemas de gerenciamento de banco de dados, sendo que alguns deles concebidos para a supervisão e controle adequado das bases de dados configurados para fins específicos.

    Por: Sergio Lopes de Souza Juniorl Tecnologia> TIl 26/11/2009 lAcessos: 1,115

    A importância do planejamento estratégico objetivando adquir estabilidade no mercado. No Brasil não existe o habito de fazer planejamento estratégico desde a fundação da empresa. Nos paises de primeiro mundo tal pratica é um habito.

    Por: Sergio Lopes de Souza Juniorl Negócios> Gestãol 25/11/2009 lAcessos: 1,979 lComentário: 9

    As respectivas responsabilidades de cada setor para o bom andamento do projeto

    Por: Sergio Lopes de Souza Juniorl Negócios> Ger. de Projetosl 25/11/2009 lAcessos: 1,908

    os principais portos marítimos do Brasil e seus respectivos links.

    Por: Sergio Lopes de Souza Juniorl Negóciosl 23/11/2009 lAcessos: 3,575

    Os principais portos marítimos do mundo descritos por região geografica

    Por: Sergio Lopes de Souza Juniorl Negóciosl 23/11/2009 lAcessos: 11,124 lComentário: 1

    * Local de entrega * Definição de preços * Termo de pagamento * Garantia * Suporte ao produto * Seguros * Incentivos * Penalidades * Papéis e responsabilidade * Declaração de trabalho da entregas * Linha base do cronograma * Limitação de responsabilidade * Relatórios de desempenho * Remunerações e retenções * Período de desempenho * Local de desempenho do Fornecedor * Aprovação de subcontratadas * Solicitações de mudanças

    Por: Sergio Lopes de Souza Juniorl Negócios> Ger. de Projetosl 16/11/2009 lAcessos: 1,748

    Publico uma lista com regras básicas e essenciais, independentemente da carga transportada, e que devem ser recordadas ou observadas durante uma operação de transporte. Se uma carga não for acondicionada de forma adequada, configura-se perigo para as pessoas envolvidas nas operações de transporte e para terceiros. A carga mal acondicionada pode tombar do veículo, provocar congestionamento de tráfego e a morte ou lesões a terceiros, logo devemos ter em mente a grande responsabilidade.

    Por: Sergio Lopes de Souza Juniorl Negócios> Administraçãol 28/10/2009 lAcessos: 1,750 lComentário: 1

    Comments on this article

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    Ana 10/06/2010
    Excelente artigo, claro e objetivo.
    Parabéns
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    Marielle Galvan 28/04/2010
    Olá, achei muito bom o seu artigo, gostaria de saber se você tem as referências bibliograficas para me passar para que eu possa ler mais sobre isto?
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