Desenvolvimento Profissional
QUEM É RESPONSÁVEL PELO SEU DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL?
“Ultimamente não tenho participado de treinamento. Minha empresa está em época de redução de custos!”
“O número de cursos oferecidos por minha empresa vem diminuindo a cada dia!”
“A empresa exige desenvolvimento, mas não oferece treinamento!”
“Solicitei autorização para participar de um congresso e a direção não aprovou”.
Estas são algumas afirmações que tenho ouvido regularmente dos profissionais com os quais tenho contato.
Indicam uma tendência irreversível: o desenvolvimento das pessoas, antes financiado pela empresa em todo o seu processo, passa a ser compartilhamento entre as partes.
No entanto, faz-se necessário alertar para alguns pontos importantes nessa nova ordem.
Hoje em dia todas as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal estão atreladas aos objetivos organizacionais, obedecem a diretrizes estratégicas e deixam claros os resultados a alcançar.
Esta mudança de paradigma implica em uma nova postura pessoal frente ao desenvolvimento profissional. Exige o investimento próprio na ampliação e no domínio de novas competências.
Uma das iniciativas apropriadas para o momento diz respeito à definição de indicadores de desempenho desejado.
Se por um lado exige-se do profissional o investimento em si mesmo, é de responsabilidades dos seus gerentes negociar e definir padrões de desempenho, divulgar os perfis de competências necessários para a obtenção de resultados e apontar indicadores que possam nortear os investimentos das pessoas.
INDICADORES DE DESEMPENHO
A diferença entre o desempenho real e o desempenho esperado é o ponto de partida para as decisões pessoais de auto-desenvolvimento e para os planos de treinamento empresarial.
A forma de verificação do “gap” é feita, geralmente através do feedback, avaliações formais ou informais.
Para que o resultado da avaliação seja passível de realinhamento, é necessário estabelecer indicadores de desempenho para cada empreendimento ou projeto.
ALGUNS INDICADORES DE DESEMPENHO
Receita ou lucro
Satisfação do cliente
Cumprimento de prazos
Qualidade final do produto/serviço
Resultados esperados X resultados obtidos
Se um empreendimento tem como meta ampliar a receita, deve indicar percentuais ou valores, a exemplo: “através do novo sistema de abordagem ao cliente, a meta de cada vendedor é ampliar em 5% o volume de vendas”.
O indicador receita, deixa claro qual o desempenho esperado em percentuais.
Aqueles que ficarem aquém do esperado, precisam rever suas competências e identificar aquelas que estão interferindo de forma restritiva em seus desempenhos.
PERFIS DE COMPETÊNCIAS
Um novo caminho se apresenta para as empresas, no que se refere ao desempenho das pessoas: a definição e informação dos perfis de competência exigidos para as diversas unidades de negócio.
É importante compreender que para cada grupo de funções, o nível de exigências relacionado às competências é variado. Para um gerente, por exemplo, a competência liderança é muito mais evidenciada do que para o técnico.
Com a expansão do modelo participativo de gestão é imprescindível a divulgação destes perfis para toda a organização.
Um exemplo:
PERFIL DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
FUNÇÃO GERENCIAL
COMPETÊNCIA
PESO(*)
1. VISÃO SISTÊMICA
3
2. TOMADA DE DECISÃO
3
3. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
3
4. LIDERANÇA
3
5. NEGOCIAÇÃO
3
6. PLANEJAMENTO
3
7. COMUNICAÇÃO
2
8. CAPACIDADE EMPREENDEDORA
2
9. CRIATIVIDADE
1
(*) indicam o nível de exigência para o cargo.
Para melhor orientar o profissional em seu desenvolvimento, cada competência deve ser desbobrada em:
§ Atitudes esperadas
§ Habilidades exigidas
§ Conhecimentos necessários
Um exemplo de desdobramento de competências:
COMPETÊNCIA LIDERANÇA: capacidade de reunir pessoas em torno de projetos, metas, objetivos e processos de trabalho, obtendo resultados significativos, motivação do grupo e clima de trabalho favorável..
ATITUDES ESPERADAS
HABILIDADES EXIGIDAS
CONHECIMENTOS BÁSICOS
§ Empatia
§ Motivação pessoal
§ Iniciativa
§ Respeito às diferenças individuais
§ Disponibilidade para ensinar e manter a equipe informada
§ Respeito às pessoas
§ Capacidade para energizar grupos
§ Facilidade para identificar talentos
§ Uso da delegação de forma assertiva
§ Capacidade para orientar e treinar pessoas
§ Facilidade para estabelecer parcerias
§ Auto conhecimento
§ Práticas de gerenciamento e liderança
§ Dinâmica dos grupos
§ Modelos de liderança
A partir do exemplo acima, qualquer grupo de profissionais poderá buscar informações e traçar sua árvore de competências pessoais.
Somente com a sinalização de indicadores de desempenho esperado poderá iniciar sua jornada para o auto-desenvolvimento.
(Artigonal SC #520408)
Palavras-chave do artigo:
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
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