O Papel da Motivação no Processo de Mudança Organizacional

Publicado em: 19/03/2012 |Comentário: 0 | Acessos: 1,588 |

1. Introdução

A sociedade, como um todo, caracteriza-se pela sua constante transformação, dada a complexidade do sistema sob o qual está inserido, o que indubitavelmente acaba por impactar as instituições, seus processos organizacionais e, conseqüentemente, seus integrantes. No mundo globalizado, a sociedade impõe ao Estado e, consequentemente, aos governantes a capacidade de atendimento às suas múltiplas demandas.

Nesse contexto, podemos inferir que, principalmente nesta última década, a Administração Pública, mais especificamente a administração pública indireta

3 por meio de suas Instituições, apresenta uma significativa tentativa de quebra de paradigma4 no que diz respeito aos modelos de gestão5 por elas adotados. A quebra de paradigma decorre de um processo de mudança organizacional com o intuito de promover à substituição do modelo de gestão pública burocrático pelo modelo de gestão pública gerencial, que se coloca em contraponto com o anterior.

3 A Administração Pública Indireta é composta, exclusivamente, por pessoas administrativas; é composta por entidades de Direito Público e Privado, que possuem personalidade jurídica própria e autonomia, e agem por outorga do serviço ou pela delegação da execução (Paludo, 2010).

4

Paradigma – s.m. – Modelo, padrão, norma. (Buarque de Holanda, 2010)

5 Modelo de Gestão é um conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo, muitas vezes, associado a uma base cultural (Maximiano, 2000).

6 O Capital Humano consiste no patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. È composto por dois aspectos principais: Talentos (dotados de conhecimentos, habilidades e atitudes) e Contexto (ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam) (Chiavenato, 2004).

A partir desse entendimento, destacando-se que as instituições são essencialmente formadas por pessoas, devemos considerar a análise no âmbito das organizações, suas interações e interdependências. Segundo Chiavenato (2004) as organizações podem ser entendidas como entidades sociais compostas por pessoas e recursos, deliberadamente organizadas e estruturadas de modo a atingirem determinados objetivos comuns. Ademais, podemos considerar que as pessoas constituem o principal patrimônio das organizações – o capital humano

6.

O capital humano passou a ser, então, uma questão vital para o sucesso da organização, pois, "... são as pessoas que, através de suas decisões e atitudes no trabalho, traduzem ao mercado tudo aquilo que a empresa é ou pretende ser..." (Costa, 2010, p.11-12). | p á g i n a 5

Ao considerarmos ainda que as pessoas são seres integrantes de entidades sociais, em que cada vez mais se amplia a sua necessidade em não só de encontrar identificação e satisfação com seu trabalho, mas como também em contribuir para um bem maior (Cavalcanti

et al, 2009, p.17).

Nesse sentido, as Organizações devem se atentar para o fato de que "... é extremamente importante compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização..." (Maximiano, 2000, p. 297), neste caso, a forma como as pessoas encaram o processo de mudança organizacional pode ser fator crucial e determinante para o seu sucesso ou insucesso. Logo, não podemos, assim, desconsiderar o papel que a motivação do corpo funcional, no âmbito individual, possui no contexto de um processo de mudança organizacional.

Ao final da pesquisa, apresentam-se medidas, sob a ótica do corpo funcional e sob a forma de categorias-síntese, que deveriam ser adotadas por uma Instituição a fim de facilitar o processo de mudança e estimular a adesão dos servidores.

Desta forma, teremos como objetivos intermediários: (a) verificar a relevância dos aspectos motivacionais dentro do processo de mudança organizacional; (b) compreender as causas individuais que levam os colaboradores a apoiarem ou a resistirem ao processo de mudança organizacional; (c) compreender quais os fatores que geram motivação e insatisfação nos colaboradores; e (d) apontar indícios de variáveis comuns e dissonantes entre a pesquisa bibliográfica e a pesquisa qualitativa.

Sendo assim, a partir do entendimento de que as pessoas possuem papel central na condução das ações organizacionais a fim de atingirem determinados objetivos comuns, sugerimos que existem aspectos motivacionais que interferem o comportamento individual e coletivo que, se deixados à margem em um processo de mudança organizacional, podem comprometer qualquer iniciativa dessa natureza.

Portanto, entender estes aspectos, no âmbito de um processo de mudança organizacional, é de suma importância para a efetividade e, consequentemente, para a manutenção da organização no seu meio, o que justifica e sustenta a relevância do presente estudo. | p á g i n a 6

2. Metodologia

A abordagem empírico-analítica

7 sustenta o desenvolvimento deste artigo, no entanto, de acordo com os critérios básicos de Vergara (2007), esta pesquisa quanto ao seu fim pode ser definida como descritiva, pois expõe características claras e bem definidas de determinada população. Porém, quanto aos meios de investigação pode ser definida como bibliográfica, pois é realizada com base em material disponibilizado ao público em geral, e como de campo, pois se baseia na experiência e é realizada no local em que são observados os fenômenos estudados, por meio de um estudo de caso no Instituto Estadual do Ambiente – INEA – RJ.

7 A abordagem empírico-analítica possui como características centrais: decorre da experiência e da observação; valoriza a mensuração; ênfase no resultado; explica fenômenos observáveis por meio dos sentidos; dentre outros.

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A análise de Conteúdo é o método que consiste em "operações de desmembramento do texto em unidades, em categorias segundo re-agrupamentos analógicos" (Bardin, 1997, p.153), cujo objetivo é "fornecer, por condensação, uma representação simplificada dos dados brutos" (Id, p. 119).

A coleta de dados foi realizada a partir de pesquisa bibliográfica e de pesquisa qualitativa, por meio de entrevistas estruturadas, abertas, formais, individuais e com duração média de 20 minutos. O tratamento dos dados foi realizado a partir da análise de conteúdo por categorização

8 de forma quantitativa.

O presente estudo baseou-se numa amostra de 10 servidores públicos do Instituto Estadual do Ambiente - RJ, que representam, aproximadamente, 0,7% da população, selecionados aleatoriamente, mas que deveriam preencher alguns requisitos: ser empregado efetivo há pelo menos 1 (um) ano, ser ocupante de cargo de linha média e ter participado das oficinas de trabalho no âmbito do processo de mudança.

3. O Problema

A partir do entendimento de que as pessoas possuem papel central na condução das ações organizacionais a fim de atingirem determinados objetivos comuns e no intuito do alcance do objetivo traçado pela pesquisa, este artigo será norteado pela busca do entendimento da seguinte questão problema:

Sob a ótica do corpo funcional, quais medidas deveriam ser adotadas por uma Instituição a fim de facilitar o processo de mudança e estimular a adesão dos servidores?

O estudo pretende abordar o processo de mudança organizacional à luz dos aspectos motivacionais e de comunicação interna, tendo como base a percepção dos | p á g i n a 7

autores acadêmicos e a opinião de pessoas envolvidas, possuindo assim como questões de estudo a motivação e o processo de mudança organizacional, considerando variáveis de nível institucional e individual. Por fim, apresentará considerações que poderão contribuir para eficácia do processo de mudança.

4. Hipóteses

Ao considerar a premissa de que existem aspectos motivacionais que interferem o comportamento organizacional, ou seja, tais aspectos podem, de certa forma, restringir ou facilitar um processo de mudança organizacional, assim como comprometer qualquer iniciativa dessa natureza, se não houver o entendimento da motivação em seu corpo funcional pela Instituição.

Neste caso, numa breve reflexão, com o intuito de apresentar medidas a serem adotadas por uma Instituição a fim de facilitar o processo de mudança e estimular a adesão dos servidores, a primeira hipótese seria a de que, provavelmente, estaríamos lidando com aspectos relacionados à comunicação organizacional, já a segunda hipótese seria a de que, provavelmente, estaríamos lidando com aspectos motivacionais.

Portanto, como possíveis conclusões para a hipótese que versa a respeito de aspectos relacionados à comunicação organizacional teríamos ações de

endomarketing e benchmarking, já como possíveis conclusões para a hipótese que versa a respeito de aspectos motivacionais teríamos ações de empowerment e benchmarking.

5. Revisão de Literatura

5. 1 Administração Pública

A administração pública corresponde à função administrativa que utiliza a estrutura, os recursos, os órgãos, os agentes, os serviços e as atividades para a realização de seus objetivos políticos e da promoção do bem comum (Paludo, 2010).

No que se refere às tipologias de gestão pública, Paludo (2010) as distingue entre patrimonialista, burocrática e gerencial, apresentadas a seguir:

 Patrimonialista – modelo de gestão que se caracteriza pela confusão entre a propriedade privada e a propriedade pública; pelo caráter discricionário e arbitrário das decisões do soberano; pela desorganização do Estado e da Administração; pelo descaso ao cidadão e das demandas sociais; dentre outros (Bresser apud Paludo, 2010).

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 Burocrática – modelo de gestão que se caracteriza pela separação entre a coisa pública e a privada; pelo caráter legal das normas; pelo caráter formal das comunicações; pelo caráter racional e divisão do trabalho; pela hierarquia da autoridade; pela rotina e procedimentos padronizados; pela impessoalidade nas relações; pela competência técnica e meritocracia; pela especialização da administração; pela profissionalização dos funcionários e pela previsibilidade de funcionamento (Weber apud Paludo, 2010).

 Gerencial – modelo de gestão que se caracteriza pela orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário; pela ênfase no controle dos resultados por meio de contratos de gestão; pela transferência para o setor público não estatal dos serviços sociais e científicos; pela terceirização das atividades auxiliares e de apoio; dentre outros (Caderno MARE nº01 apud Paludo, 2010).

Podemos inferir que, num primeiro momento, o modelo de gestão burocrático funcionou adequadamente, principalmente no combate à desorganização do Estado, à corrupção e ao nepotismo; conseqüências do modelo de gestão patrimonialista. No entanto, ao passar do tempo, tal modelo passou a ser mais visto pela disfunção do que pela função.

As Disfunções podem ser entendidas como desvios do modelo weberiano, tais como: apego exagerado às regras e regulamentos internos; excesso de formalismo e de papelório; resistência a mudanças; despersonalização do relacionamento; rigidez e falta de flexibilidade; categorização como base do processo decisório; e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público (Merton apud Paludo, 2010).

No entanto, ao promovermos uma análise acerca da Administração Pública, no âmbito do Estado do Rio de Janeiro, podemos inferir que:

[...] "A administração pública experimenta atualmente, no mundo todo, um movimento de redução de suas principais formas de atuação com vistas à geração de melhores resultados para a sociedade. Ações burocráticas dão lugar a iniciativas inovadoras e proativas, e o foco passa a ser o aprimoramento da capacidade gerencial das instituições públicas com melhor utilização dos recursos do Estado." [...] (Alves, 2007, p. 8).

Nesse contexto, a partir da análise de Alves (2007) e das tipologias de gestão pública apresentadas, o INEA se enquadra num paradigma pós-burocrático, segundo | p á g i n a 9

Paludo (2010), haja vista que se encontra num "meio termo" entre a gestão pública burocrática e a gerencial.

Desta forma, podemos afirmar que para a administração pública atingir o objetivo de buscar alterações no modelo de gestão e, consequentemente, nas suas formas de atuação com vistas ao modelo gerencial, é necessário a implantação de um processo de mudança organizacional.

5. 2 Mudança Organizacional

O conceito de mudança organizacional é marcado por uma heterogeneidade de definições, no entanto, podemos destacar que os conceitos permeiam a idéia de caráter de resposta das organizações às demandas do meio interno e/ou externo.

Neste estudo o conceito norteador de mudança organizacional é o de Bruno-Faria (2000) que a define como "... qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho...".

No que se refere às tipologias de mudança organizacional, Robbins (2005) as distingue entre mudanças de 1ª ordem e mudanças de 2ª ordem, apresentadas a seguir:

 1ª Ordem – o processo de mudança é linear e contínuo, isto é, não implica em mudanças fundamentais nas pressuposições dos servidores sobre o ambiente e sobre os aspectos que podem causar melhorias na organização.

 2ª Ordem – o processo de mudança é multidimensional, multinível, descontínuo e radical, isto é, envolve o re-enquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.

A partir da tipologia de mudança organizacional proposto por esse autor, o tipo de mudança analisado por esta pesquisa enquadra-se na chamada mudança de 2ª ordem, haja vista que o INEA está em busca de uma mudança no padrão existente, o que envolve a redefinição das estratégias, missão, visão, objetivos, atividades, processos, estruturas e pessoas.

Contudo, o processo de mudança organizacional, de um modo geral, pode ser desencadeado por alguns aspectos específicos, denominados causadores ou | p á g i n a 10

"

triggers"9, que se mantêm presentes no cotidiano da organização, exercendo assim pressão sobre a mesma. São eles: natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, concorrência, tendências sociais e política mundial (Robbins, 2005).

9

Em português a expressão pode ser entendida como "gatilho".

A partir dos causadores de mudança organizacional proposto por esse autor, o "

trigger" de mudança analisado por essa pesquisa enquadra-se na chamada tendência social, haja vista que o INEA tem por objetivo o aumento da eficiência percebida perante a crescente demanda por parte da sociedade por serviços públicos de qualidade.

Após caracterizamos que o processo de mudança organizacional promovido pelo INEA pode ser entendido como de 2ª ordem e desencadeado por uma tendência social, devemos entender que a passagem do modelo burocrático para o modelo gerencial não é uma das tarefas mais fáceis.

Pois, segundo Robbins (2005), a resistência à mudança pode ser diferenciada entre as fontes de resistência individual e fontes de resistência organizacional, sendo a primeira relacionada a características subjetivas e pessoais dos indivíduos e envolvem aspectos como: hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas. Já a última relacionada aos aspectos globais da organização e envolvem aspectos como: inércia estrutural e do grupo, foco restrito da mudança e percepções de ameaças.

Cavalcanti

et al (2009) complementa enumerando algumas razões para explicar a resistência à mudança: Percepção do resultado negativo; Necessidade de mudança de hábitos; Falta de comunicação; e Dificuldade em alinhar a organização como um todo. Nesse sentido,

[...] "é de esperar, portanto, que as mudanças promovidas pela organização afetem a identidade dos indivíduos e alterem significadamente a forma como eles compreendem suas relações com o mundo, incluindo a própria organização."

[...] (Vergara apud Cavalcanti et al, 2009, p.31).

Isto pode ser evidenciado pelo impacto que essas mudanças causam nas pessoas, já que o modelo burocrático traz como conseqüência o costume pela permanência e repetição daquilo que faz, assim, o corpo funcional atende apenas a normas e regulamentos impostos pelo referido modelo, tornando-se mero executor de rotinas e procedimentos, que, em último caso, passa a dominá-los com segurança e tranqüilidade (Merton

apud Chiavenato, 2004). Assim, | p á g i n a 11

[...] "toda possibilidade de mudança na organização tende a ser interpretada pelo funcionário como algo desconhecido e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranqüilidade. A mudança passa a ser indesejável. E o funcionário passa a resistir a toda mudança que se queira implantar na burocracia. A resistência a mudança pode ser passiva e quieta ou ativa e agressiva através de comportamentos de reclamação, tumultos e greves."

[...] (Merton apud Chiavenato, 2004, p.220).

Com base nestas informações, podemos entender que organizações burocráticas são sustentadas por processos conservadores e contrários à inovação, posicionando-se como barreiras às transformações em curso.

Por outro lado, ainda que as organizações burocráticas se comportem de tal forma, o modelo, que surgiu como resposta ao modelo patrimonialista (Paludo, 2010) está sendo levado ao desaparecimento por novas e diferentes condições do mundo moderno, devido a quatro ameaças:

[...] "1. Transformações rápidas e inesperadas do ambiente; 2. Aumento do tamanho organizacional...; 3. Crescente complexidade da tecnologia moderna, exigindo integração entre atividades e pessoas especializadas e de diferentes competências; e 4. Mudanças radicais no comportamento administrativo e na filosofia dos negócios, impondo a necessidade de maior flexibilidade da organização."

[...] (Bennis apud Chiavenato, 2004, p.224).

Sendo assim, esta transformação exige, por parte das organizações, o desenvolvimento de uma capacidade no intuito de se adequar mais facilmente às novas práticas, logo é preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança (Robbins, 2005).

Entretanto, há um inevitável conflito entre a organização e seus integrantes, tendo em vista a incompatibilidade na realização dos objetivos de ambos. Porém, a integração entre as necessidades individuais e os requisitos da organização é plausível e viável (Argyris

apud Chiavenato, 2004). Desta forma,

[...] "a organização pode otimizar a satisfação das necessidades individuais e organizacionais através de equipes de trabalho estáveis e participação das pessoas nas decisões, comunicações eficientes, estruturas não-burocráticas que funcionam mais pela definição de objetivos do que pela hierarquia formal de autoridade." [...] (Chiavenato, 2004, p. 286).

Nesse sentido, entender o porquê de algumas pessoas darem o máximo de si em contrapartida de outras que apenas fazem o indispensável, da mesma forma, | p á g i n a 12

entender como influenciar o desempenho delas, fazem parte dos questionamentos de praticamente todos os gerentes (Bowditch e Buono

apud Cavalcanti et al, 2009).

5.3 Motivação

O conceito de motivação perfaz os fatores que estimulam, direcionam e sustentam o comportamento de um indivíduo (Stoner e Freeman

apud Cavalcanti et al, 2009), refletindo-se na quantidade de tempo e na atenção dedicadas às suas atividades (Lévy-Leboyer apud Cavalcanti et al, 2009). Na mesma linha, Maximiano (2000) infere que, no campo da administração, uma pessoa motivada é aquela que demonstra alto grau de disposição para realizar uma atividade de qualquer natureza.

Neste estudo, o conceito norteador de motivação é o de Chiavenato (2004), que a define como:

"[...] o estado mínimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer necessidades pessoais. [...]" (Chiavenato, 2004, p.291).

No que se refere às tipologias de motivação, Maximiano (2000) as distingue entre dois grupos: as teorias de processo e as teorias de conteúdo, apresentadas a seguir:

 Teorias de Processo – procuram explicar como funciona o mecanismo da motivação. Possuem foco nos processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho. São elas: modelo do comportamento, teoria da expectativa, teoria do estabelecimento de metas, behaviorismo e teoria da equidade.

 Teorias de Conteúdo – procuram explicar quais são os motivos específicos que fazem as pessoas agir. Possuem foco nas necessidades do indivíduo. São elas: teorias clássicas (teoria dois grupos de necessidades), teoria das necessidades (hierarquia das necessidades de Maslow, teoria ERG de Alderfer e teoria de três necessidades específicas de McClelland), frustração e teoria dos dois fatores de Herzberg.

A partir da tipologia de motivação proposto por esse autor, o tipo de motivação analisado por esta pesquisa enquadra-se na chamada teorias de conteúdo, haja vista que a reflexão sobre o papel da motivação num processo de mudança | p á g i n a 13

organizacional perfaz a tentativa do entendimento sobre quais motivos específicos que fazem as pessoas agir.

Este estudo possui como abordagens motivacionais norteadoras a teoria de dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, apresentadas a seguir:

"[...] Herzberg (1968), ao perceber, em suas pesquisas, que os fatores que causavam a satisfação nos empregados eram intrínsecos ao cargo, enquanto aqueles que causavam a insatisfação eram externos, desenvolveu a teoria dos fatores de motivação e higiene, em que fatores como o grau de complexidade das tarefas inerentes ao cargo, a autonomia decisória, a oportunidade de assumir desafios e o uso da criatividade são responsáveis, em conjunto, pela motivação do indivíduo; porém, se não forem percebidos no trabalho, não serão responsáveis por insatisfação. Já os fatores chamados higiênicos, como remuneração, segurança e processos da empresa, se atendidos adequadamente, evitam o descontentamento, mas não promovem maior satisfação. Porém, se não forem percebidos de maneira favorável, são responsáveis por insatisfação. [...]" (Herzberg

apud Costa, 2010, p.19-20).

"[...] Maslow (1954) contribuiu fundamentalmente para a teoria organizacional ao despertar os gestores para o fato de que não apenas necessidades de cunho econômico são importantes às pessoas; os colaboradores também têm necessidades de natureza social e psicológica..., há uma série de fatores intangíveis, como autoestima e autorealização, que são geradores de motivação. [...]" (Maslow

apud Costa, 2010, p.20).

Assim, a teoria de dois fatores de Herzberg propõe o enriquecimento do trabalho como caminho de indução intencional, por meio de maior autonomia, senso de realização, maior responsabilidade, ampliação das tarefas e desafios, como forma de a organização aumentar a motivação do indivíduo e, por conseqüência, seu desempenho. Complementarmente, a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow propõe que as necessidades humanas se manifestam em diferentes níveis de baixa e alta ordem, acreditando que, enquanto não estiverem satisfeitas, as necessidades situadas na base da pirâmide permanecerão predominantes na determinação do comportamento e o não atendimento a essas necessidades pode gerar desmotivação e acomodação. | p á g i n a 14

Sendo assim, podemos inferir que para a eficácia do processo de mudança organizacional com vistas à substituição do modelo burocrático pelo modelo gerencial, é necessário ter o engajamento

10 do público interno. Desta forma,

10

O conceito de engajamento é entendido por "... uma forma de agir em que o indivíduo, motivado por uma causa, expressa sua vontade e predisposição de fazer mais do que lhe é esperado, evidenciando um compromisso autêntico com os objetivos da organização e da equipe, bem como uma preocupação que transcende os limites de sua própria tarefa..." (Costa, 2010, p. 12)

11

O conceito de endomarketing é entendido por "... um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da organização, que é integrado aos seus demais processos de gestão e utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de promover a motivação das pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo para a obtenção de melhores resultados, econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores." (Costa, 2010, p. 53)

12 O conceito de posicionamento é entendido pela "... forma como (a organização) deseja ser percebida pelo mercado a partir de seus diferenciais competitivos." (Costa, 2010, p. 80)

"[...] para ter esse engajamento do publico interno, é preciso oferecer meios. Mais que salários ou benefícios, a chave está principalmente na forma como as pessoas percebem aquilo que a organização oferece em troca de seu trabalho. [...]" (Costa, 2010, p.11).

Portanto, a partir do entendimento de que o capital humano é responsável pela realização dos objetivos da organização, devemos ter em mente que antes de as pessoas satisfazerem as necessidades organizacionais, é preciso que suas próprias necessidades, tangíveis ou não, estejam satisfeitas em primeiro lugar. Por outro lado, a mudança pela mudança, sem planejamento, e, principalmente, sem guardar coerência com os valores da organização, pode confundir os seus colaboradores e seus usuários (Costa, 2010).

Para tanto, como forma de promover o engajamento do corpo funcional, no sentido de melhores resultados econômicos e humanos, Costa (2010) sugere prática de gestão denominada

endomarketing11 como ferramenta determinante de realização profissional, pois diferente da motivação e felicidade, a organização possui domínio sobre esse fator, assim pode gerenciá-los. Logo, é função da organização responsabiliza-se pela realização profissional, de maneira a alinhar objetivos profissionais do indivíduo aos seus objetivos estratégicos, pois, "... gerenciar mudança é gerenciar pessoas no processo de mudança..." (Cavalcanti et al, 2009, p.31).

Nesse sentido, segundo Costa (2010), o processo de

endomarketing se inicia no posicionamento12 da instituição, que determina as diretrizes básicas da comunicação | p á g i n a 15

interna e a forma como será organizada a relação empresa-empregado, que, juntos, irão construir um elenco de fatores, objetivos e subjetivos – o valor percebido

13.

13

O conceito de valor percebido é entendido pela "... forma como (a organização) será vista e deverá ser sentida por seus colaboradores." (Costa, 2010, p. 80)

14

O conceito de empowerment é entendido por um processo de "... dar poder e autonomia aos funcionários para aproveitar o máximo o seu talento coletivo..." (Chiavenato, 2004, p. 183) ou por um processo de "... partilhar o poder com os funcionários, aumentando sua confiança na própria capacidade de desempenhar suas funções e na crença de que influenciam a empresa com sua contribuição..." (Cavalcanti et al, 2009, p. 101)

Cada um desses fatores, isolados ou combinados, demandará uma contrapartida equivalente da dimensão trabalho, dada por um conjunto de desempenhos (ou competências) esperados, que se revelam pela motivação das pessoas com o seu trabalho. Esses desempenhos, quando mobilizados por meio de um compromisso autêntico com desafios e objetivos estratégicos, produzirão melhores resultados econômicos e humanos. Para tanto,

"[...] a comunicação organizacional irá acompanhar cada fase desse processo, sustentando-o a partir de uma prática discursiva que influencie o processo decisório, propicie integração a partir da identidade e coordene as funções organizacionais em direção a seus objetivos. [...]" (Costa, 2010, p.81).

Dito isto, como forma de promover o engajamento do corpo funcional, Cavalcanti

et al, 2009 sugere a prática de gestão denominada empowerment14, pois associa-se diretamente a percepção do significado do trabalho do indivíduo, elemento fundamental para um real envolvimento do funcionário com a tarefa, assim como pela promoção da autonomia, fator relevante para o envolvimento do indivíduo com o trabalho que realiza.

Na mesma linha, Chiavenato (2004) também sugere a prática de gestão denominada

empowerment com o objetivo de obter o engajamento, bem como a energia criativa e intelectual do corpo funcional, por meio do fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, assim como proporcionar o aumento do controle, incrementar a auto-estima e impulsionar a qualidade dentro da organização. Contudo, há a necessidade das seguintes condições para prosperar:

[...] "1. Envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos para executar as tarefas; 2. Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações, discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objetivos; 3. Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e | p á g i n a 16

colocar em uso os seus conhecimentos e habilidades; 4. Peça opinião das pessoas, quando surgem os problemas, veja o que elas pensam e faça-as ajudarem a desenhar soluções; e 5. Mantenha a equipe com moral elevado e confiança, reconhecendo os sucessos, recompensando resultados e encorajando elevado desempenho."

[...] (Chiavenato, 2004, p.205).

Complementarmente, Paludo (2010) sugere a prática de gestão denominada

benchmarking15 em Instituições Públicas para identificar as organizações de excelência com vistas a promover melhorias internas na prestação de serviços públicos, dessa forma busca-se adequar práticas eficazes de gestão à realidade organizacional de forma a melhorar seus padrões de desempenho. No entanto, tal prática de gestão também pode ser utilizada no sentido de identificar práticas eficazes de gestão no tratamento de processos de mudança, motivação e comunicação organizacional.

15

O conceito de benchmarking é entendido pelo "... processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional..." (Spendolini apud Marshall, 2008, p. 148)

Nesse sentido, Marshall (2008) classifica a prática do

benchmarking em três categorias – interno, competitivo e genérico. O primeiro ocorre quando se comparam atividades semelhantes dentro da própria organização, o segundo surge entre comparações de organizações do mesmo segmento, concorrentes ou não, já o terceiro, por sua vez, a comparação é realizada entre organizações de segmentos distintos, pois, o objetivo, nesse caso, é identificar as melhores práticas de gestão, em qualquer instituição com reputação estabelecida na área alvo de estudo.

Por fim, entendemos que a partir da compreensão intra-organizacional do papel que a motivação possui dentro do processo de mudança organizacional, o grande desafio para a área de gestão de pessoas consiste em promover a motivação do seu capital humano, bem como buscar garantir o seu comprometimento para o alcance dos objetivos organizacionais.

6. O Papel da Motivação no Processo de Mudança Organizacional

A partir da pesquisa bibliográfica, verifica-se que os autores acadêmicos, em sua maioria, ao tratarem do processo de mudança organizacional, associam as dificuldades à sua implantação muito mais as características individuais e/ou internas à organização do que a características externas, o que também pode ser percebido ao tratarem da motivação. | p á g i n a 17

Nesse sentido, ao consideramos ainda que dentre os mecanismos propostos de combate à insatisfação e de estímulo a motivação, há alguns que não são de domínio da Instituição, no caso específico daquelas pertencentes à administração pública, tais como: remuneração, benefícios e crescimento profissional; por serem de ordem política ou por ficaram a cargo de decisões externas à organização. Portanto, fica evidente a existência de uma lacuna no que se refere à indicação de medidas a serem adotadas pela Instituição, sob seu domínio, para facilitar o processo de mudança e estimular a adesão dos servidores.

6.1 O Caso do Instituto Estadual do Ambiente – RJ

Como forma de preencher esta lacuna, optou-se pela realização de uma pesquisa qualitativa, por meio de entrevistas estruturadas, abertas, formais, individuais e com duração média de 20 minutos, junto a uma amostra de 10 servidores públicos do Instituto Estadual do Ambiente – INEA – RJ, que representam, aproximadamente, 0,07% da população, selecionados aleatoriamente, mas que deveriam preencher alguns requisitos: ser empregado efetivo há pelo menos 1 (um) ano, ser ocupante de cargo de linha média e ter participado das oficinas de trabalho realizadas entre o período de 14 de dezembro de 2009 e 25 de agosto de 2010, que contemplaram 1058 participantes.

Dentre os participantes, 50 % são do sexo masculino, na média etária de 36,4 anos, sendo que a idade dos participantes variou de 26 a 55 anos. Com relação à graduação dos participantes, 100% possuíam curso superior completo, já com relação à função, 30% possuíam função gerencial, 60% pertenciam à área técnica e 40 % à área meio, com tempo médio de serviço público de 9,1 anos.

Neste caso, procurou-se sensibilizá-los quanto ao processo de mudança, ora em implantação, de forma a identificar: 1) suas percepções com relação aos fatores que facilitam e restringem à eficácia do processo de mudança organizacional; 2) os fatores que lhe geram motivação e quais lhe geram insatisfação; e 3) quais medidas a serem adotadas pela Instituição para facilitar o processo de mudança e estimular a sua adesão.

6. 2 Análise dos Dados

Após a análise de conteúdo das entrevistas, examinou-se que, sob a ótica do corpo funcional, houve a emersão de diversas categorias-síntese, cujo conteúdo mostrou-se significativo e pertinente aos três temas de estudo apresentados. O resultado é apresentado por meio do agrupamento das categorias-sínteses em função dos temas de | p á g i n a 18

estudo, no qual os números entre parênteses representam ao número de entrevistas as quais esteve presente.

6.2.1 - Tema de Estudo: "Fatores que facilitam e restringem o processo de mudança"

6.2.1.1

– No que tange aos fatores que facilitam o processo de mudança, identificou-se que perpassam por 05 (cinco) elementos-chave, a saber:

Capacitação Gerencial (6): um processo de mudança deve estar apoiado num corpo gerencial qualificado e capacitado, pois são eles os responsáveis por traduzirem as diretrizes estratégicas em ações operacionais, além de serem responsáveis pela criação e manutenção de um ambiente de trabalho favorável de forma a obter o comprometimento dos integrantes das equipes no alcance dos resultados organizacionais.

Apoio Institucional (4): Um processo de mudança, além de possuir coerência entre o discurso e a prática e com os valores da organização, deve ser fruto de um processo exaustivo de planejamento, devendo ser apoiado de modo explícito e integral pelo núcleo estratégico, de forma a demonstrar credibilidade no alcance das mudanças projetadas, assim como promover o sentimento de confiança por meio do exemplo de seus dirigentes e gestores.

Mudança Cultural (4): Um processo de mudança deve ser sustentado por ações de mudança cultural que busquem ampliar a consciência do corpo funcional quanto à nova realidade que se apresenta, de modo a prepará-los para a fase de exploração dos fatos, das possibilidades, dos benefícios, dos custos, das dificuldades e dos desafios possíveis diante do novo cenário.

Comunicação Organizacional (3): Um processo de mudança deve ser apoiado intensamente por uma comunicação organizacional eficiente, transparente e acessível a todos, de modo a promover um sentido de unidade, o alinhamento dos objetivos pessoais e organizacionais e o engajamento no alcance dos resultados pactuados.

Corpo Funcional Renovado (3/2): Um corpo funcional em constante renovação, seja por meio do aprimoramento contínuo ou então por

| p á g i n a 19

meio da incorporação de novos integrantes, põe-se menos suscetível à resistência e a desmotivação quanto ao processo de mudança, pois enxerga o processo não como uma ameaça e sim como um desafio e uma possibilidade relevante de crescimento pessoal e profissional.

6.2.1.2

- Por outro lado, percebeu-se que os fatores que restringem o processo de mudança perpassam por 04 (quatro) elementos-chave, a saber:

Resistência, Não Incorporação e Desmotivação do Corpo Funcional (5/4/3): A resistência ao novo modelo e a não incorporação frente ao processo de mudança pode ser explicada: 1) pela incerteza gerada em função da ruptura da rotina e da zona de conforto dos envolvidos; 2) pelo impacto de culturas distintas entre si das três extintas fundações que deram origem ao Instituto; e 3) pelo fato de o Instituto possuir um quadro efetivo envelhecido, antigo e acostumado às práticas do modelo de gestão burocrático. Já a desmotivação pode ser explicada pelo não atendimento da satisfação de suas necessidades de ordem pessoal e profissional. Tais comportamentos trazem a dificuldade compreensiva do ser humano em lidar com a alteração de seu "status quo"16.

Falta de Apoio Institucional (4): A identificação pelo corpo funcional de inexistência de apoio explícito e integral, por parte do núcleo estratégico, promove a sensação de descrédito quanto a real intenção da Instituição no alcance das mudanças projetadas, assim como promove o sentimento de incoerência entre o discurso e a prática.

Corpo Gerencial Despreparado (4): No serviço público as funções de chefia e assessoramento são de livre nomeação e provimento, nesse sentido percebe-se uma excessiva ocupação destes cargos por indicações políticas, que em muitos casos não possuem um viés técnico-profissional. Somado a isto, temos à ausência da realização de concurso público por décadas e a falta de investimento na capacitação e qualificação daqueles pertencentes ao quadro efetivo. Portanto, têm-se a nítida sensação de falta de habilidade, capacidade e competência dos gestores na execução de suas atividades gerenciais.

16

Status quo – s.m. – condição, posição, formação, atual das coisas. Sentido Literal "no mesmo estado em que se encontrava antes". (Buarque de Holanda, 2010) | p á g i n a 20

Falha na Comunicação Organizacional (2): Uma comunicação organizacional não eficaz, no âmbito de um processo de mudança, promove o sentimento de desorientação no corpo funcional quanto às etapas a serem seguidas e aos objetivos a serem atingidos. Tal ineficiência decorre, dentre outros, da falta de informação quanto aos motivos que levaram ao processo de mudança e aos objetivos pretendidos; da falta do compartilhamento de informações entre as unidades administrativas; e da falta de divulgação das ações internas.

6.2.2 - Tema de Estudo: "Fatores que geram motivação e insatisfação"

6.2.2.1

– No que tange aos fatores que geram motivação ao corpo funcional, identificou-se que perpassam por 02 (dois) elementos-chave, a saber:

Reconhecimento Profissional (7): O sentimento de reconhecimento promove no indivíduo uma indução intencional na qualidade do desempenho de suas atividades e se manifesta a partir de diversos estímulos, tais como: identificação dos objetivos pessoais e profissionais junto aos objetivos estratégicos da Instituição; enriquecimento do seu trabalho, por meio de maior autonomia, maior responsabilidade, ampliação das tarefas e imposição de desafios; troca de conhecimentos, competências e experiências entre pares e equipes; reconhecimento de que a Instituição é influenciada pelo seu desempenho; perspectiva de desenvolvimento pessoal ou de ascendência na carreira; dentre outros.

Participação no Processo Decisório e no Processo de Mudança (3/2): A participação e o envolvimento do indivíduo no processo de mudança, assim como no processo decisório, promovem um sentimento de reconhecimento e importância proporcionado pela participação ativa na condução das ações organizacionais. Por outro lado, em função da delegação de poder temos: o enriquecimento do trabalho perante a imposição de novas responsabilidades e desafios; a compreensão do papel a ser desempenhado; e o entendimento de que o desempenho da Instituição é influenciado, em parte, pelo seu desempenho, dentre outros.

6.2.2.2

- Por outro lado, percebeu-se que os fatores que geram insatisfação perpassam por 05 (cinco) elementos-chave, a saber: | p á g i n a 21

Falta de Apoio Institucional (4): O não envolvimento de forma explícita e integral do núcleo estratégico da Instituição produz um sentimento de descrédito quanto a real intenção no alcance das mudanças projetadas, assim como produz um mau exemplo a ser seguido a partir de seus dirigentes e gestores, tidos como formadores e disseminadores de opinião.

Falta de Isonomia (3): A falta de equidade na relação entre a contribuição de um indivíduo e a recompensa recebida, em comparação com a relação entre a contribuição de outro indivíduo e a recompensa recebida, no exercício de atribuições equivalentes, promove um sentimento de tratamento desigual aos iguais, fato que pode ser explicado pela ocorrência de profissionais estatutários, celetistas e aqueles "estranhos" ao quadro, cada qual regido por seu sistema específico de direitos e deveres, bem como pela utilização de critérios subjetivos de avaliação de desempenho, de reconhecimento profissional e de ascensão funcional.

Falta de Continuidade na Gestão (2): A descontinuidade na gestão, característica típica das Instituições Públicas, seja em função da composição política, seja por força de novas coalizões, seja por virtude da conjuntura política, impõe aos gestores considerável dificuldade no planejamento de ações no médio e, principalmente, no longo prazo. Tal característica produz um sentimento no corpo funcional de descrédito quanto à continuidade das ações projetadas, de esforço desnecessário, e de retrabalho, pois um simples rearranjo na cúpula da Instituição pode impactar em uma alteração de prioridades ou até mesmo em um redirecionamento estratégico.

Falta de Reconhecimento (2): A falta de reconhecimento na relação entre a contribuição de um indivíduo e a recompensa recebida, seja ela material ou imaterial, promove um sentimento de frustração diante do esforço empregado e da ausência do retorno esperado, o que em muitas vezes pode impactar diretamente em seu esforço futuro, assim como o desempenho de suas atividades.

Ingerência Política (2): A ingerência política, característica típica na maioria das Instituições Públicas, seja por virtude da conjuntura política, seja em função do expressivo quantitativo de cargos de chefia e assessoramento sob livre nomeação e provimento, a cargo de

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indicações políticas, impõe aos gestores e técnicos considerável dificuldade no tratamento da res pública

17 entre os interesses da sociedade e do governo, em muitos casos conflitantes. Tal característica produz um sentimento no corpo gerencial de impotência diante da defesa dos interesses da sociedade, pois um simples descontentamento político pode significar na sua destituição do cargo.

17

Res pública – s.m. – coisa de uso comum, de propriedade ou uso coletivo, de propriedade do Estado. (Buarque de Holanda, 2010)

6.2.3 - Tema de Estudo: "Medidas a serem adotadas pela Instituição a fim de facilitar o processo de mudança e estimular a adesão dos servidores"

6.2.3.1

- Por fim, examinou-se que as melhores práticas a serem adotadas pela Instituição perpassam por 5 (cinco) elementos-chave, a saber:

Capacitação do Corpo Funcional e dos Disseminadores (5/1): O processo de mudança deve ser sustentado por um corpo funcional qualificado e capacitado, já que serão eles os responsáveis pela implementação das ações organizacionais. Para tanto, deve-se implementar uma política duradoura de desenvolvimento com o intuito de corrigir posturas inadequadas das equipes, de formar a adquirir técnicas, ferramentas e processos eficazes de trabalho para o pleno desempenho dos papéis.

Comunicação Organizacional Clara e Intensa (4): O processo de mudança deve ser apoiado intensamente por uma comunicação organizacional eficiente, transparente e acessível a todos, de forma a buscar dar maior transparência às ações organizacionais, fato este determinante para a fase de aceitação da mudança. Já na fase da implementação cabe o papel de posicionamento norteador quanto às etapas a serem seguidas e aos objetivos a serem atingidos.

Ações de Mudança Cultural (3): Um processo de mudança deve ser sustentado por ações de quebra de paradigmas e de mudança cultural que busquem ampliar a consciência do corpo funcional quanto à nova realidade que se apresenta, de modo a prepará-los para a fase de exploração dos fatos, das possibilidades, dos benefícios, dos custos, das dificuldades e dos desafios possíveis diante do novo cenário.

| p á g i n a 23

Envolvimento do Corpo Funcional (3): Para que um processo de mudança seja eficaz, é pressuposto que haja o envolvimento do corpo funcional quanto aos objetivos a serem atingidos. Para tanto, há necessidade da implementação de práticas de gestão como

endomarketing, empowerment, enriquecimento do trabalho, bem como políticas de desenvolvimento pessoal e reconhecimento profissional.

Acompanhamento Consultivo Contínuo (2): O acompanhamento consultivo contínuo se faz relevante diante da complexidade de implementação de um processo de mudança com vistas à ruptura de um modelo de gestão, havendo a necessidade de constantes orientações quanto às ações a serem conduzidas, bem como em função da correção de posturas inadequadas, bem como desvios.

No entanto, ainda no âmbito de medidas a serem adotadas pela Instituição, cabe ressaltar a citação de outras tantas ações de conteúdo coerente e relevante, tais como: mudança na estrutura organizacional, adoção da prática de gestão do benchmarking, adoção de modelo de gestão orientado por resultados, melhoria das condições de trabalho, mapeamento de processos e procedimentos, adoção do método da qualidade total denominado ciclo PDCA e instituição de plano de carreiras a partir de uma política de meritocracia.

7. Conclusões

Primeiramente, para que uma mudança organizacional verdadeiramente ocorra em uma Instituição, é necessário o envolvimento daqueles que serão impactados, de forma direta ou indireta, pelas alterações de cenário projetadas. Nesse sentido, mais do que estar envolvida com a mudança, a Instituição necessita que seus colaboradores estejam comprometidos com ela, exigindo de cada um a reflexão sobre o seu comportamento e ações frente aos desafios que o processo impõe. Logo, não há como se tratar de um processo de mudança organizacional, sem antes reconhecer a importância que assumem o papel do engajamento do corpo funcional, da motivação e da comunicação organizacional no alcance dos resultados institucionais.

Nesse sentido, torna-se também importante ampliar a compreensão quanto ao papel dos aspectos comportamentais e emocionais de seus colaboradores ao enfrentar os desafios que um processo de mudança produz. No entanto, há que se considerar a criação de um clima favorável de trabalho não só para a execução das | p á g i n a 24

tarefas, mas também para a criação e manutenção de relações interpessoais baseadas na colaboração, no apoio e na construção coletiva.

Em segundo lugar, é necessário possuir o entendimento de que toda e qualquer mudança produz impactos, negativos ou positivos, no comportamento dos indivíduos. Logo, se um indivíduo enxerga a mudança como uma ameaça, este passa a possuir um comportamento baseado na resistência, entretanto, se a encara como uma oportunidade, passa a possuir um comportamento baseado no apoio e no engajamento.

Nesse sentido, as fontes de resistência individual ao processo de mudança perpassam, geralmente, por características subjetivas e se manifestam diante da necessidade de mudança de hábitos ou de desejos, da percepção de ameaça ou de resultado negativo, da insegurança com relação ao novo cenário, da ausência de informação devido à falta de comunicação, ou pela própria característica da personalidade do indivíduo e pelo seu grau de conhecimento, ou, por último, por questões de ordem econômica.

Por outro lado, as fontes de apoio individual ao processo de mudança perpassam, freqüentemente, por características organizacionais e se manifestam por meio do comprometimento de seu corpo funcional, de uma comunicação organizacional efetiva, do alinhamento das metas individuais com as metas organizacionais e da participação ativa dos disseminadores.

Em terceiro lugar, a partir do entendimento de que o capital humano é responsável pela realização dos objetivos da organização, devemos ter em mente que antes de as pessoas satisfazerem as necessidades organizacionais, é preciso que suas próprias necessidades, tangíveis ou não, estejam satisfeitas em primeiro lugar, já que o ser humano é movido pela busca constante da satisfação de suas necessidades.

Nesse sentido, há uma diversa gama de autores que versam sobre quais as causas, condições ou práticas que motivam o comportamento dos indivíduos no sentido de agirem com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais, cada qual com a sua linha de pesquisa, pensamento, teoria e particularidade.

Entretanto, alguns autores entendem que a satisfação das necessidades humanas perpassa pelo enriquecimento do trabalho ou pelo seu "empoderamento", pois atuam no comportamento do indivíduo como caminho de indução intencional por meio do significado do seu trabalho dentro da ação organizacional. Para tanto, é necessário que a Instituição introduza práticas que proporcionem o senso de maior responsabilidade aos | p á g i n a 25

seus integrantes, por meio de aspectos que envolvam uma maior participação das pessoas nas decisões organizacionais, da autonomia no processo de tomada de decisão, da oportunidade em assumir desafios profissionais, do grau de complexidade das tarefas inerentes ao seu cargo, do significado da tarefa no âmbito do desempenho organizacional e do senso de identidade de realização na execução da tarefa.

Já outros autores entendem que a satisfação das necessidades humanas perpassa pelo atendimento de aspectos de ordem fisiológica, segurança, social, estima e realização. Neste caso, enquanto não estiverem satisfeitas aquelas de ordem inferior, estas permanecerão predominantes na determinação do comportamento do indivíduo. Desta forma, a Instituição deve buscar a satisfação de seus integrantes por meio de práticas como: política de salários e benefícios, ambiente agradável de trabalho, condições de trabalho (fisiológica); plano de saúde, posto de atendimento médico, plano de cargos e vencimentos (segurança); interação entre os colegas, atividades sociais, esportivas e comemorativas (sociais); reconhecimento pelo bom desempenho, retroação com relação ao desempenho, valorização do colaborador e respeito às necessidades profissionais e pessoais (estima); e oportunidade, desafios, atividades que permitam realização, autonomia e responsabilidade e atividades que utilizem competências individuais (realização).

Porém, há aqueles que entendem que a satisfação perpassa pela prática do

endomarketing, já que se trata de uma prática determinante para a realização profissional, pois consiste em uma ferramenta que busca alinhar os objetivos profissionais do indivíduo aos objetivos estratégicos da organização por meio da adoção de ações organizacionais com vista a promover o seu engajamento no alcance dos objetivos organizacionais.

Por outro lado, é preciso esclarecer que, embora existam diversos fatores que podem promover a satisfação do indivíduo, há fatores que se atendidos não promovem nenhuma forma de satisfação, isto é, apenas evitam o descontentamento e a sua insatisfação. Entretanto, se estes não foram atendidos, passam a influenciar negativamente o seu comportamento, sendo fatores decisivos de insatisfação. Tal descontentamento pode surgir a partir: da política de remuneração e benefícios, do sentimento de insegurança, das condições físicas e ambientais do trabalho, da diferença de tratamento entre os pares, das relações pessoais no ambiente de trabalho e da política e processos da empresa. | p á g i n a 26

Em quarto lugar, verificou-se certa coerência entre os resultados da pesquisa bibliográfica e da pesquisa qualitativa, entretanto no caso específico do INEA, destacam-se alguns aspectos não mencionados pelos autores consultados, são eles:

 Quanto aos fatores que facilitam o processo de mudança, houve o destaque para a necessidade de o Instituto apoiar o processo de forma integral, bem como possuir um corpo gerencial capacitado e um corpo funcional renovado.

 Quanto aos fatores que restringem o processo de mudança, houve o destaque para a falta de apoio institucional e para o despreparo do corpo gerencial.

 Quanto aos fatores que geram insatisfação, houve o destaque para a falta de apoio institucional, a falta de continuidade na gestão e pela ingerência política.

Na mesma linha, ainda no caso específico do INEA, além das práticas de

benchmarking, endomarketing e empowerment, no âmbito da promoção do engajamento do corpo funcional, verificou-se a necessidade da utilização da prática de gestão denominada coaching18, diante da expressiva citação sobre a necessidade de capacitação do corpo gerencial.

18

O conceito de "Coaching" é entendido por um processo objetivo e direcionado à identificação de atitudes e ações as quais deve possuir um gerente de modo que possa alcançar as metas e os objetivos esperados pelo seu desempenho (Cavalcanti et al, 2009).

Neste caso, a realização de atividades de

coaching surge como forma de aprimorar as competências gerenciais necessárias a um desempenho eficaz na gestão de pessoas, de modo que os gestores possam avaliar e reavaliar os processos de trabalho e a sua competência interpessoal para lidar com equipes, desempenhando assim o seu papel de líder facilitador, a fim de criar um ambiente de produtividade, agilidade, criatividade e de realização organizacional e profissional de seus membros, assim como promover o comprometimento dos colaboradores com a nova Instituição e a integração entre as unidades administrativas.

Por último, sob a ótica do corpo funcional e sob a forma de categorias-síntese, a pesquisa qualitativa apresentou 5 (cinco) medidas que deveriam ser adotadas pelo INEA a fim de facilitar o seu processo de mudança e estimular a adesão de seus servidores, são elas: programa de capacitação de todo o corpo funcional, bem como dos disseminadores responsáveis pelas ações de mudança; promoção de uma comunicação | p á g i n a 27

organizacional clara e intensa, de modo a prover qualquer informação pertinente ao processo e ao alinhamento organizacional; instituição de ações que busquem além de mudança em sua cultura, a transformação de comportamentos, atitudes e procedimentos; implementação de ações que busquem promover o envolvimento do corpo funcional no processo, seja por meio de comunicação, oficinas de trabalho, ambiente favorável e ações motivacionais; e, por fim, a inserção de acompanhamento consultivo contínuo no intuito de orientar a condução das ações, bem como corrigir posturas inadequadas e desvios na execução em relação ao planejado.

Contudo, devemos possuir o entendimento de que a existência de conflito de interesses, externo à organização, é fator determinante na definição de outras formas de conflito (de papéis ou de personalidade), interno à organização. Ainda que, se compreenda a questão do conflito intra-organizacional como uma combinação dos diferentes tipos de conflito, o estudo da participação gerencial não pode prescindir de uma análise mais profunda do contexto geral onde se desenvolve a ação organizacional, em outras palavras, organiza-se e administra-se alguma coisa, em algum momento histórico específico, ou seja, em um contexto concreto – o que leva, naturalmente, à conclusão que, quando se trata a organização e a administração pública de forma abstrata, tende-se apenas a obscurecer aspectos significativos da estrutura social. Nesse sentido, a organização e a administração não podem ser consideradas categorias desvinculadas da sociedade, já que ambas possuem elementos dinâmicos da mesma, desta forma, são antes, seus produtos e produtores.

No entanto, tal análise deve também levar em consideração que o Estado do Rio de Janeiro pode ser entendido como um paradoxo formado ao longo das últimas décadas por uma gestão pública ineficiente, desarticulada, desacreditada e de baixa qualidade. Associado a isto, podemos acrescentar no aspecto socioeconômico o elevado grau de pobreza da população, a ocupação territorial urbana desordenada e descontrolada, os altos índices de violência e insegurança, um sistema de saúde precário, um sistema de educação de má qualidade, uma economia marcada pelo excesso de atividades informais, dentre outros diversos fatores.

Assim sendo, entendo que a partir da compreensão intra-organizacional do papel que a motivação possui dentro do processo de mudança organizacional, proponho como

agenda para estudos na área: 1) identificar práticas eficazes de engajamento do corpo funcional, no ambiente público, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais, no âmbito de abordagem empírico-analítica; 2) direcionar a | p á g i n a 28

compreensão da motivação individual levando-se em consideração o contexto econômico-sócio-político da sociedade na qual a análise está inserida, no âmbito de uma abordagem fenomenológico-hermenêutica19.

19 A abordagem fenomenológico-hermenêutica possui como características centrais: considera o contexto individual e grupal; implica na história do pesquisador e pesquisado; formula pressupostos; procura o que subjaz à realidade; dentre outros.

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| p á g i n a 29

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Sites Consultados

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http://www.planejamento.rj.gov.br/. Acesso em 30/08/2010.

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    Palavras-chave do artigo:

    modelos de gestao publica mudanca organizacional motivacao engajamento

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