Liderança E Capacitação – Construindo Uma Organização Altamente Competitiva

Liderança e Capacitação – construindo uma organização altamente competitiva

Compreender de forma realista como a organização está "equipada" relativamente a seu “capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida e eficiente. Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando.

"Our vision is to create the world's most competitive enterprise." – Jack Welch

Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a “faca entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância sabendo que o "tempo é inimigo da perfeição".

Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale a pena.

1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos.

O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes à mudanças e que dependendo do grau de “calcificação” acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador, a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.

O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talento, normalmente significa perdê-los para a concorrência .

Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos.

. Identificação de key players
Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções, destacam-se com relação a seus pares. Os key players têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é informar ao “key player” que ele está sobre a "lupa" da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificas para que assumam mais responsabilidades rapidamente.

. Plano de sucessão
Este tipo de programa deve estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo pré estabelecido.

. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa
Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus colaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente e na empresa e também serve de “seleção natural” (ref. lei de Darwin sobre evolução das espécies) que age contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram em extinção dentro da empresa.

. Programa de premiação pró-meritocracia.
Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido.

Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos "valores das empresas", reforçando-os. O prêmio servirá assim como uma espécie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.

. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico
Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.

Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora. Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura.

É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar por feedbacks das áreas clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as principais fontes ou "raízes" das verdadeiras competências de cada área.

2) Monte um time de líderes - “Brain Power”

"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado" - Jack Welch

Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente, reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente.

Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.

O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.

Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:

. Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente.

. Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários.

. Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso.

. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".

. Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível.

. Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.

3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow up

“Gerencie menos, gerenciando melhor”

Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o "negócio da empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana!

A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela perfomance, etc.

Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.

Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "grande ego". Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar mais estável a função de liderança.

Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente.

Follow up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover, motivar e exigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.

4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva

Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.

Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico, que normalmente está ligado diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa e tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do caso.

Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e "quebre a perna", ou pior, "a cabeça"!

5) Inove

"O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino"; no entanto, apesar da vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.

Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica” existente que normalmente baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma “zona de conforto” maléfica à inovação.

Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.

6) Simplifique sem fugir da realidade

KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.

Acabe com a “burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu status quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente!

Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!

A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é além de coletar os dados, apontar as correções e as métricas que determinarão se está ou não havendo progresso.

Este artigo faz parte da série “como construir um plano estratégico eficaz para pequenas e médias empresas”. Para ler os outros artigos da série acesse www.brandme.com.br (artigo atualizado em 12.02.2008)

*este texto contém reflexões sobre temas encontrados nos livros “Oitavo Hábito – Steven Covey”; “Know-how” - Ham Charan; artigos sobre liderança de Jack Welch.