Orçamento É Matemática Não Entusiasmo

Orçamento é Matemática não Entusiasmo

O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessários para serem implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, estratégias e táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.

O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e, como conseqüência, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado.

Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa de fome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como:

· Dobrar as vendas , sem saber como financiá-las.

· Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o plano.

· Dobrar a margem , se sua empresa está num mercado altamente competitivo e “comoditizado” e não têm bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem.

O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. Sendo assim, os investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença, diferença competitiva!

Na construção do plano financeiro é necessário mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas:

Premissas e comentários;
Balanço;
DRE (Demonstrativo de Resultados);
Fluxo de caixa.
Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas, cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção.

Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independentemente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.

Depois do orçamento pronto, não dá para relaxar.

O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez, mais importantes que o lucro. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Empr esas são inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa.

COMO BUSCAR CAPITAL?

Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. Os não espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros, prazos para amortização, etc... Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa à falência.

Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro, não levam a empresa à falência.

POR ONDE COMEÇAR?

Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de referência rápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré-requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo.

Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada
Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque
Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localização e urgência
Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias
Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda
Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias
Inadimplência: inferior a 1%
i. (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito
Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00
Taxa de juros bancários: inferior a 1,5%
Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada
Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80
Inflação máxima esperada: 4,5% ao ano
O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e principalmente a rentabilidade.

Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à vista, vender a prazo e ao mesmo tempo, ter que gerenciar a compra de matéria-prima, custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo que pareça uma tarefa quase impossível, lucro.

Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente analisadas sem, o “poder de entusiasmo”.

O DRE, demonstrativo de resultados, funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas.

Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências.

Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”. Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro.

A regra a ser cumprida é a mesma, independentemente da margem alta ou baixa. EVITE SURPRESAS!

Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro, o chamado forecast, suas ações despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de “compra” para “venda” e vice versa e têm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrédito.

No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome do jogo é previsibilidade.

Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!

PREENCHENDO O D.R.E.

RECEITA BRUTA

Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de nenhuma natureza. É a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda.

Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo: Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre estados, etc...

(-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontos

RECEITA LÍQUIDA

É o valor as vendas totais (-) as deduções.

Exemplo:

Receita Bruta de Vendas = 100.000,00

(-) Devoluções de Vendas = 10.000,00
(-) Descontos Comerciais = 1.000,00
(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00

Continuando...

(-) custo dos produtos vendidos

Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias naturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção.

LUCRO BRUTO

É resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem à matéria prima.

Exemplo: continua....

Receita Bruta de Vendas = 100.000,00

(-) Devoluções de Vendas = 10.000,00
(-) Descontos Comerciais = 1.000,00
(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00

(-) Custos = 30.000,00
Lucro Bruto = 19.000,00

Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes.

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas.
Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as despesas fixas.
Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.

PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP “Break Even Point”)

É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro é igual a zero.

Veja que os custos fixos são estáveis e compreendem a “capacidade de produção ou produtividade” da empresa para gerar determinado volume de produtos ou serviços. Quando a produção ou produtividade atinge seu pico, é necessário aumentar sua capacidade, portanto o custo fixo. Nesta fase o “ponto de equilíbrio” muda de patamar exigindo um volume de vendas maior e assim sucessivamente.

DRE – retornando...

DESPESAS

São os gastos administrativos e financeiros que não estão relacionados ao processo de fabricação, mas são fundamentais para operação como, aluguel, telefone, luz, salário, etc. As despesas também podem ser fixas ou variáveis.

O controle das despesas é fundamental para a maximização do lucro. Normalmente estas despesas são as que surpreendem, ou seja, é como na economia doméstica, você tem tudo no orçamento, mas não sabe onde o dinheiro foi parar, quando se dá conta de que está no negativo no fim do mês.

(*) aqui entram as despesas de financiamento bancário. Não se esqueça de lançá-las nesta etapa. Os juros do financiamento bancário, lançados como despesas, podem ficar um pouco menor, diferentemente de aporte de capital por sócios.

LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA

Não esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda. Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.

Enfim... o LUCRO LÍQUIDO.

Exemplo: continua....

Receita Bruta de Vendas = 100.000,00

(-) Devoluções de Vendas = 10.000,00
(-) Descontos Comerciais = 1.000,00
(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00

(-) Custos = 30.000,00
Lucro Bruto = 19.000,00

(-) Despesas = 10.000,00
Lucro antes do IR = 9.000,00

(-) impostos
Lucro líquido = ( deve ser positivo! )

Não menos importante, aí vem a última ferramenta - o FLUXO DE CAIXA

Esta ferramenta é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem as faturas.

A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes, mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo:

Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas.
Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos.
Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores.
O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas. De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à realidade da empresa considerando:

A. FONTES DE ENTRADA

VENDAS À VISTA

% das vendas totais feitas à vista.

VENDAS A PRAZO

% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a crédito. Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do mês anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente disciplina, o cálculo continua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e não saber quanto tem para receber.

EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO

Total Banco A

Total Banco B

EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO

NOVOS APORTES

B. FONTES DE SAÍDA

(-) despesas gerais

(-) fornecedores

(-) salários

(-) comissões

(-) amortização de empréstimos

(-) outro

C. SALDO

Saldo da semana

Saldo acumulado

“Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação dos empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch