As Escolas Do Planejamento Estratégico - Escola Do Design

Publicado em: 18/12/2009 |Comentário: 2 | Acessos: 5,465 |

O QUE É ESTRATÉGIA?

* Do grego, strategós: “a arte do general”;

* Marcos Cobra: “planejamento administrativo ou método utilizado para consecução dos objetivos”;

* Ansoff: “conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento da organização”;

* Porter: “Estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de atividades”.

 NÍVEIS DA ESTRATÉGIA

 Envolve de forma integrada, decisões em relação a:

* Produtos e tecnologia que devem ser desenvolvidos;

* Seleção de mercado e tipo de clientes a serem atingidos;

* Criação e manutenção de vantagens competitivas.

Genérica, Corporativa, “Corporate Strategy”;

Ex.: estratégia de diferenciação com foco.

Específica, de Negócios, “Business Strategy”.

Ex. em Marketing: Mix de Marketing

Em qualquer dos níveis, o ideal seria que a estratégia fosse de marketing, ou seja, desenhada com base nas necessidades e desejos dos clientes e baseadas num amplo conhecimento de mercado.

 VISÕES DA ESTRATÉGIA

* Adequar o ambiente e a empresa;

* Um processo formal de análise;

* Definir um posicionamento no mercado;

* Processo de aprendizado;

* Trabalhar a cultura da organização;

* O direcionamento de um líder;

* Processo mental;

* Reação ao ambiente;

* Negociar e construir alianças;

* E outros.

Gerenciar a estratégia: não é promover mudanças a todo momento e sim determinar o momento certo (quando)

CONCEITO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:

* Definição da missão corporativa.

* Análise da situação (SWOT).

* Formulação de objetivos.

* Formulação de estratégias.

* Implementação, Feedback e controle.

 Nenhuma empresa pode sobreviver ao mundo atual a menos que planeje o futuro. O gênio que gerencia por palpites, intuição, sentimento ou experiência é um oportunista. O sucesso advém menos da inspiração do que do cuidadoso planejamento da criação de oportunidades.

O Planejamento não dez respeito ás decisões futuras, mas ás implicações futuras de decisões presentes.

Planejamento estratégico é um processo de longo prazo e sua implantação pode mudar o rumo do negócio, pois têm efeitos físicos, financeiros e comportamentais na estrutura organizacional da empresa.

O planejamento estratégico se faz com informações externas, isto é com coletas de dados fora da empresa, como pesquisas de mercado, estimativas de custo dos concorrentes, estudos de previsão de vendas, fatores físicos que envolvem localização de fábricas de desenvolvimento tecnológico, por exemplo.

Ao longo do tempo os acadêmicos desenvolveram e estudaram diversos processos relacionados à formulação da estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel conseguiram sistematizar esses estudos estratégicos em dez escolas de pensamento. Embora as escolas de pensamento estratégico não tratem somente da formulação da estratégia, mas do processo estratégico como um todo, cada uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formar estratégias. Ademais, desvendar a formação da estratégia necessariamente implica abordar o processo estratégico inteiro, visto que este é separado em etapas apenas para sistematizar seu estudo de uma maneira racional para o aprendizado. As escolas da formação estratégica podem ser segmentadas em dois grandes grupos: as escolas prescritivas; e as escolas descritivas. Cada um desses grupos enfoca o processo estratégico de maneira diferente. As escolas prescritivas preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas, descrevendo fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais. As escolas descritivas direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas, centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais.

As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber:

1. Escolas Prescritivas, baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemática e conceitual; preocupadas como a forma de fazer.

2. Escolas Descritivas, alicerçados em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendizagem e cultural.

3. Escolas Configuracionais, firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas e internas.

A ESCOLA DO DESIGN

UM PROCESSO DE CONCEPÇÃO

 A escola de design representa a perspectiva mais influente no processo de formação de estratégia propondo um modelo de criação de estratégia que procura manter uma concordância entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja, procura obter um ajuste essencial entre as forças e fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente.

            Sua origem vem desde os prestigiosos livros escritos na Universidade da Califórnia e no Instituto de Tecnologia de Massachusetts: Leadership in Administration escrito por Philip Selznick em 1957, e Strategy and Structure de Alfred D. Chandler em 1962. Essas teorias vêem a formação da estratégia como ajuste essencial entre as forças e fraquezas internas com as ameaças e oportunidades externas. A gerência sênior formula estratégias claras, simples e únicas, em um processo deliberado de pensamento consciente, que não é nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar as estratégias. Essa era a visão dominante do processo estratégico, pelo menos nos anos 70, e, ainda hoje devido á sua influência implícita em grande parte da teoria e da prática. Porém, a Escola do Design não se desenvolveu no sentido de fazer surgir variantes dentro de seu próprio contexto. Ao contrário, ela se combinou com outras de contextos diferentes.

ANÁLISE SWOT

Strenghts – Pontos Fortes

Weaknesses – Pontos Fracos

Oppotunities – Oportunidades

Threats - Ameaças

FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS’s)

* São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios;

* Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo;

* Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atuam, perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no mercado;

* A experiência indica que o número dos FCS’s definido para uma empresa deve ser reduzido;

* A identificação dos FCS’s facilita e cria foco na seqüência da fase analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento)

ORIGENS DA ESCOLA DE DESIGN

             O grande impulso para esta escola provém do grupo Management General de Harvard, desde a publicação de seu livro, Política Empresarial: Textos e Casos (Business Policy: Texts and Cases), o livro se transformou muito rapidamente no material mais popular da área, tornando-se a voz dominante para esta linha de pensamento. Os textos atribuídos nas diversas edições do autor Kenneth Andrews se destacam como uma das manifestações mais claras desta escola. Até os anos 80 este livro era um dos poucos documentos que tratava destas idéias em sua forma pura. Na maioria, os demais haviam se empenhado em apoiar versões mais elaboradas pertencentes ás escolas de planejamento e posicionamento.

 O MODELO DA ESCOLA

             Nossa descrição deste modelo (similar ao de Andrews, porém com a incorporação de outros elementos), conforme a figura abaixo. Como ocorre no livro de Andrews o modelo propõe uma ênfase especial na avaliação das situações externas e internas: a primeira descobre as ameaças e oportunidades do ambiente, enquanto que a última revela as virtudes e fraquezas da organização.

A figura mostra outros fatores considerados importantes na criação de estratégia. Um deles são os valores diretos: as crenças e preferências daqueles que conduzem formalmente a organização; o outro são as responsabilidades sociais: a cultura da sociedade onde está situada a organização, pelo menos como é percebida pelos dirigentes da organização. 

Quando as estratégias já estão determinadas, o próximo passo do modelo é avaliá-las e eleger a melhor delas. Em outras palavras, supõe-se que já tenham sido listadas as várias possibilidades que deverão ser consideradas, de modo que se possa selecionar uma. Richard Rumelt (1997), DBA do grupo Harvard General Management, é talvez quem tenha elaborado o melhor sistema para realizar esta avaliação. Trata-se de uma séria de provas:

 * Coerência: a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente contraditórias.

* Linha: a estratégia deve apresentar uma resposta adaptada ao ambiente externo e as principais ameaças que ocorrem dentro dele.

* Vantagem: a estratégia deve fornecer a possibilidade de criar ou manter uma vantagem competitiva na área de atividade escolhida.

* Viabilidade: a estratégia não deve esgotar os recursos disponíveis nem criar novos problemas insolúveis.

Finalmente, caso toda a bibliografia desta escola deixa claro que, uma vez que seja eleita uma estratégia, a mesma deve ser devidamente aplicada. Este último comentário aparece como abertura da fórmula, para concluir que após completar as avaliações basta ser convertido em uma decisão, o processo deve assegurar a aplicação em toda a organização.        

LISTA DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS

Mudanças Sociais

Alteração na preferência do consumidor/clientes: implica em repercussão sobre a demanda ou design do produto

Evolução da população: repercussão sobre a distribuição e sobre a demanda

 Mudanças Governamentais

Novas legislações: repercussão sobre os custos do produto

Novas prioridades nas imposições: repercussão sobre os investimentos, produtos e demanda.

 Mudanças Econômicas

Taxas de juros: repercussão sobre expansão e valor das dívidas

Taxas de câmbio: repercussão sobre a demanda interna e externa, e sobre os benefícios.

Mudanças Competitivas

Adoção de novas tecnologias: repercussão sobre os custos e qualidade dos produtos

Novos competidores: repercussão sobre os preços, a participação no mercado e a margem de contribuição.

Mudança nos preços: repercussão sobre a participação no mercado e a margem de contribuição.

Novos produtos: repercussão sobre a demanda e os gastos com publicidade.

 Mudança de Fornecedor

Mudança dos custos sobre investimentos: repercussão sobre os preços, a demanda e contribuição.

Mudança dos suprimentos: repercussão sobre os processos de produção e os investimentos necessários.

Mudança da quantidade de fornecedores: repercussão sobre os custos e disponibilidade.

 Mudança de Mercado

Novo uso dos produtos: repercussão sobre a demanda e utilização da capacidade de produção.

Novos mercados: repercussão sobre os canais de distribuição, a demanda e utilização das capacidades produtivas.

Obsolescência dos produtos: repercussão sobre os preços, a demanda e utilização das capacidades produtivas.

 LISTA DAS FORÇAS E FRAQUEZAS

 Marketing

Qualidade do produto

Quantidade de linha de produtos

Diferenciação dos produtos

Participação no mercado

Política de preços

Canais de distribuição

Programas promocionais

Serviço ao cliente

Pesquisa de mercado

Publicidade

Equipe de vendas

 

Pesquisa e Desenvolvimento

Capacidade de pesquisa e desenvolvimento de produtos

Capacidade de pesquisa e desenvolvimento de processos

Capacidade de planta piloto

 

Sistema de informação para gestores

Velocidade e capacidade de resposta

Qualidade da informação atual

Possibilidade de expansão

Sistema de orientação ao usuário

 

Equipe de Gerência

Atitudes

Congruência de valores

Espírito de equipe

Experiência

Coordenação de atividades

 

Operações

Controle de matéria prima

Capacidade de produção

Estrutura e custos de produção

Instalações e equipe

Controle de estoque

Eficiência energética

 

Finanças

Poder financeiro

Poder de uso

Balanço patrimonial

Relações com acionistas

Situação tributária

 

Recursos humanos

Capacidade dos funcionários

Sistemas de colaboradores

Mudanças de colaboradores

Moral dos funcionários

Investimento em pessoas

 

PREMISSAS DA ESCOLA DE DESIGN

       Existem várias premissas subjacentes nesta escola, algumas são muito evidentes e outras somente são reconhecidas em sua forma implícita. Segue sete delas enumeradas (junto com referências as contribuições de Andrews em seu texto de Harvard, Christensen e col., 1982).

 

  1. A formação da estratégia deveria ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ação deve fluir da razão, as estratégias efetivas derivam de um processo de pensamento extremamente controlado. Por exemplo, em outra publicação Andrews sugeriu que os gerentes só “sabem realmente o que fazem” se pensam em suas estratégias da forma mais “deliberada” possível. Neste sentido, a criação de estratégia não é uma atitude natural, nem intuitiva, e sim adquirida: deve ser aprendida formalmente.
  2. A responsabilidade pelo controle e conhecimento deve ser pelo dirigente principal da organização: essa pessoa é o estrategista. Definitivamente, para a escola de desenho existe somente um estrategista: a pessoa que se encontra no topo da pirâmide organizacional. Por esse motivo Andrews associou todo o processo voltado para o CEO, pode-se observar que através dessa premissa os outros membros da organização são relegados a um papel de subordinados na formação de estratégia e que também se exclui qualquer participante externo do processo (exceto acionistas, que segundo Andrews, devem também analisar a estratégia).
  3. O modelo de estratégia deve manter-se simples e informal.  O prefácio do livro de Harvard contém a seguinte citação “A idéia de estratégia corporativa constitui uma simples teoria de profissionais, uma espécie de projeto conceptual acessível para todos”. Esta opinião contém a idéia de que a elaboração e formalização minavam a essência do modelo. Na realidade essa premissa é completada do seguinte modo: assegurar que a estratégia seja controlada apenas por uma pessoa é uma forma de manter a simplicidade do processo.
  4. As estratégias devem ser únicas: as melhores são provenientes de um processo de design individualizado. Tal como sugerido anteriormente, o que importa é a situação específica, não qualquer sistema de variáveis gerais. Daqui se deduz que as estratégias devem ser adaptadas aos casos individuais. Como resultado a escola de design diz pouco sobre o conteúdo das estratégias e se concentra no processo mediante ao qual devem ser iniciadas e fundamentalmente este processo deve ser um “ato criativo” que gere uma concorrência característica.
  5. O processo de design está finalizado quando aparece inteiramente formulado como perspectiva. Esta escola oferece pouco espaço para o crescimento, o surgimento de estratégias, as quais requerem “formulação” continua depois da “aplicação”. Deve aparecer o panorama geral, a estratégia absoluta, um conceito total de negócio. Em outras palavras, aqui não se encontra uma visão, mas sim uma versão bíblica: a estratégia é a concepção absoluta, a decisão final. Como perspectiva, em algum momento aparece formulada pronta para sua aplicação.
  6. Estas estratégias devem se explícitas, para que não perca a simplicidade. Como no caso de todos os autores desta escola, Andrews acreditava que as estratégias deviam ser explícitas para aqueles que a criavam. Também era necessário articular um modo de que ela ficasse compreensível para todos os membros da organização. Portanto devem ser bastante simples “a simplicidade é a essência da boa arte”, escreveu Andrews; “uma concepção de estratégia proporciona simplicidade á organizações complexas”.

Finalmente, somente depois que essas estratégias únicas, maduras, explícitas e simples tenham sido formuladas, pode-se partir para sua aplicação. A escola de Design estabelece uma separação clara entre pensar e atuar, um elemento central desta percepção é a premissa associada de que a estrutura deve seguir a estratégia. Para visualizar o sentido desta escola, o mesmo está presente no retrato de Thomas J. Watson sentado abaixo de uma estante com os dizeres “pense”. Nos finais dos anos 40, a IBM, uma companhia criada por ele, distribuiu entre seus empregados milhões de cópias desta imagem.

CRÍTICA Á ESCOLA DE DESIGN

             Uma estratégia colocada em uma organização pode limitar sua perspectiva. Isto ocorre na escola de Design (sem mencionar as demais) no que diz respeito á formulação da estratégia. Já foi sugerido que as premissas do modelo negam certos aspectos importantes na formulação da estratégia, incluindo o desenvolvimento incremental e as estratégias emergentes, a influência das estruturas atuais e a participação plena de outras pessoas além do dirigente principal.

            Partindo da premissa que a idéia deve preceder á ação, a organização deve separar o trabalho das pessoas que pensam das pessoas que executam o serviço.

 

AVALIAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS: NEGLIGENCIAR A APRENDIZAGEM. Neste caso a crítica é quanto á promoção que esta escola faz do pensamento independente da ação, da formação de estratégia entendida como um processo de concepção e não de aprendizagem. Isto pode ser visto com clareza na etapa fundamental do processo de formulação: a avaliação das forças e fraquezas, esta avaliação é feita mediante a consideração, avaliação e análise. Em outras palavras, por meio do pensamento racional, pode-se ter como uma imagem deste processo como a de vários executivos sentados em torno de uma mesa (como a figura que ilustra a capa deste trabalho), observando as qualidades, os defeitos e as atitudes distintas da organização, como fazem os estudantes em uma análise de casos. Uma vez definidos esses aspectos, está tudo pronto para desenvolver a estratégia.

            Cada alteração estratégica implica em uma nova experiência, um novo passo para o desconhecido. Por isso nenhuma organização pode estar segura de que uma atitude estabelecida irá resultar em algo bom ou algo ruim. Uma cadeia de supermercados foi surpreendida em suas atividades de varejo ao descobrir que suas lojas de desconto, que pareciam tão compatíveis com suas operações de vendas de alimentos, não funcionavam bem, enquanto, apesar de serem tão diferentes, os restaurantes de fast-food sim. Aparentemente, a similaridades do negócio de lojas de desconto (como são exibidos os produtos, como é o perfil dos clientes e o sistema de pagamento), foram esmagados por diferenças sutis de merchandising (estilo de apresentação, a data de vencimento, etc).

 

A estrutura segue a estratégia...como o pé esquerdo ao direito. A escola de design promove a opinião, declarado por Chandler (1962), de que a estrutura deve seguir a estratégia e estar determinada por ela. Sempre deve levar em consideração o passado, como o meio ambiente, pois a estrutura organizacional se deve aos fatos vivenciados no passado. Afirmar que a estratégia deve ter prioridade sobre a estrutura implica em assegurar que deve ter primazia sobre as capacidades estabelecidas pela organização, das quais estão implantadas em sua estrutura. A estrutura pode ser algo maleável, porém não se deve alterá-la somente porque algum dirigente concebeu uma nova estratégia.

            Por isso, conclui-se que a estrutura segue estratégia do mesmo modo que o pé esquerdo segue o direito ao caminhar. Tanto no desenvolvimento da estratégia como no design da estrutura servem de apoio para a organização uma vez que se sustentam entre si. Cada uma sempre precede a outra e se seguem, exceto quando avançam juntas e a organização salta para uma nova posição. A criação da estratégia é um sistema integrado, não uma seqüencia arbitraria.

 

DIVULGAR A ESTRATÉGIA; PROMOVER A INFLEXIBILIDADE. Uma vez que as estratégias tenham sido criadas, o modelo tem que ser articulado. Não fazê-lo é evidentemente considerada uma postura confusa, ou com motivos políticos. Porém existem outras razões, mais importantes para não ser articulada uma estratégia e estas minavam as premissas básicas da escola de Design.

            Para articular uma estratégia, a pessoa encarregada deve saber com certeza onde deseja chegar, com o mínimo de dúvidas. Porém as organizações também devem enfrentar situações de incertezas.

            Todos pensam que as organizações não somente devem funcionar com a estratégia, senão também durante os períodos de sua formação, que podem ser bastante prolongados. Durante os períodos de incertezas, o perigo não reside na falta de uma estratégia implícita, senão o oposto “uma conclusão prematura”.

            Para resumir, certamente que com freqüência as estratégias devem aparecer com propósitos de investigação, coordenação e apoio. As principais perguntas são: quando? Como? Quando não? Essas perguntas são negligenciadas na escola de Design.

 SEPARAR A FORMULAÇÃO DA APLICAÇÃO: O PENSAMENTO SEM AÇÃO. Esta separação é conveniente para estudo de casos em salas de aulas, onde os alunos podem formular apesar de não terem condições de aplicar. O método de estudo de casos pode constituir um recurso poderoso para que os estudantes recebam a descrição de uma ampla variedade de experiências.  Porém pode tornar-se terrivelmente perigoso quando se utiliza o modo como receita: ensinar o processo mediante ao qual devem ser criadas. Se durante o ensinamento do estudo de casos há o desejo para que os dirigentes com a impressão de que para criar uma estratégia, podem permanecer em seus escritórios rodeados de documentos e pensando no que formular para que os outros possam aplicar, é provável que tenham sido causados danos, a eles e as suas companhias, para incentivaras estratégias superficiais que violam as atitudes mais acentuadas em suas organizações.

            Assim como Robert McNamara, um dos professores mais famosos de Harvard, explicou sua forma de abordar a estratégia militar como secretário da defesa: “Primeiro devemos determinar qual será nossa política estrangeira, logo formular uma estratégia militar para levá-la á cabo e por último gerar as pessoas necessárias para realizar com êxito essa estratégia” 

“MIOPIA DE MARKETING”

Theodore Levitt foi um economista dos Estados Unidos da América, muito conceituado em Marketing e mestre de Harvard. Escreveu o livro "A Imaginação de Marketing" e ainda o artigo "Miopia em Marketing". A miopia em marketing é um fenômeno que já aconteceu com todas as organizações que em algum momento já passaram por uma rápida expansão. Acontece porque nessas condições, elas se preocupam com o desenvolvimento do produto, esquecendo da parte principal, os clientes. Isso gera por conseqüência um processo de reconstrução e reorganização, denunciando uma falta de visão para a sobrevivência da empresa no ambiente de mercado (elas acreditavam ser a 'melhor' empresa, se esquecendo do diferencial necessário para seu bom desempenho e conquista da preferência e fidelidade dos consumidores). Tudo isso só é possível se a empresa se globalizar, se atualizar, crescer e aprimorar, com o uso de tecnologias no processo produtivo.

 

A ESCOLA DE DESIGN: CONTEXTOS E CONTRIBUIÇÕES

             Existem quatro condições que poderiam incentivar uma organização a preferir a escola de Design:

 

  1. A princípio, um só cérebro poderia gerir toda a informação importante para a formação de estratégia. Há vezes em que uma organização necessita de designs grandiosos: um dirigente com grande capacidade de síntese pode ser encarregado de um processo de design de estratégia. Neste caso a situação deve ser relativamente simples e compreender uma base de conhecimentos simples.
  2.  Essa pessoa deve ter um conhecimento completo, detalhado da situação em questão. O potencial para centralizar o conhecimento deve ser suportado pela experiência e por acesso á organização e situação, de modo que somente o estrategista seja capaz de compreender o que está se passando em um sentido profundo. Deve-se complementar que isto só será possível se a pessoa verdadeiramente e estiver na organização. Aqui se deve agregar que aulas em que são demonstrados estudos de casos normalmente levam as pessoas na direção oposta: são pedidas respostas rápidas a situações já conhecidas. Infelizmente, com grande freqüência isto é repassado para a alta direção em forma de um relatório conciso pelo consultor ocasional como uma “solução rápida”, ou até mesmo por ele em reuniões com a junta de diretores. Na realidade o modelo da escola de Design requer que o estrategista tenha gerado um conhecimento profundo e íntimo durante um período substancial.
  3. Os conhecimentos pertinentes devem ser estabelecidos antes que se aplique uma nova estratégia projetada. Em outras palavras, a situação tem que manter-se relativamente estável, ou ao menos previsível. O estrategista não somente deve ter acesso á base de conhecimento pertinente, mas também deve garantir certo sentido na conclusão. Primeiro se deve garantir a aprendizagem individual antes de começar a pôr em prática as ações na organização. Em outras palavras, em certo ponto o estrategista deve saber tudo o que necessita para conceber uma perspectiva estratégica que tenha eficácia muito além do período de aplicação.
  4. A organização em questão deve estar preparada para mudanças com uma estratégia centralizada. Os outros integrantes da organização tem que estar dispostos a delegar os assuntos para um estrategista central. Também devem contar com o tempo, a energia e os recursos para aplicar a estratégia que será determinada e é claro, devem ter vontade de fazer-lo.

 

 

Estas condições sugerem alguns modelos básicos onde o modelo da escola de design parece ser aplicado melhor: seu próprio nicho particular, para dizer-lo de alguma maneira. Por cima de tudo está á organização que necessita de importante reorientação, um período de nova concepção de seu estrategista, ao menos nas duas condições. Primeiro, deve haver uma mudança na sua situação, de modo que a estratégia existente tenha sido seriamente comprometida e em segundo tem que haver uma estabilidade, algo que apóie uma nova concepção estratégica.. Em outras palavras, o modelo da escola de Design pareceria aplicar-se melhor na confluência de uma modificação importante para a organização, ao sair de um período de mudanças para ingressar em um período de estabilidade operacional.

Existe outro contexto em que se pode aplicar o modelo da escola de Design. Trata-se das organizações novas, já que para disputar espaço com a concorrência já existente precisam contar com um claro sentido de orientação. Naturalmente, este período de concepção inicial de estratégia habitualmente se enquadra na visão do empresário, da pessoa responsável de criar a organização e na realidade isto nos leva mais para a escola Empresarial (que prefere um processo menos formal e mais intuitivo).

Para concluir, ao criticar o modelo de Design, talvez se deva ter cuidado em preservar a escola de Design, já que apesar de que o primeiro possa ser limitado em suas aplicações e com freqüência demasiada simplificado, a contribuição desta escola como uma “idéia informadora”; a escola de Design desenvolveu um importante vocabulário importante mediante á analisar as grandes estratégias, proporcionando a idéia central de que se a grande parte dos requisitos no campo da gerência estratégica: que a estratégia representa uma concordância fundamental entre a capacidade externa e a capacidade interna. Esta importante contribuição mantém-se vigente apesar de ter desaparecido muitas premissas importantes do modelo.

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    Fonte do Artigo no Artigonal.com: http://www.artigonal.com/marketing-e-publicidade-artigos/as-escolas-do-planejamento-estrategico-escola-do-design-1599305.html

    Palavras-chave do artigo:

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    Por: Janaína Nogueiral Marketing e Publicidadel 25/08/2014
    Anderson Garcia

    Com a finalidade de lhe ajudar a tomar a decisão sobre se deve fazer ou não um curso de marketing, a seguir apresentaremos alguns prós e contras que envolvem esta questão.

    Por: Anderson Garcial Marketing e Publicidadel 24/08/2014
    Jéssica Lara Oliveira

    Olá para você que já tem conta no canal do Youtube ou pretende criar uma e trabalhar com essa poderosa ferramenta. Vou dar uma dica muito importante que vai deixar o seu canal muito mais profissional. Você já imaginou que com uma simples ideia poderá aumentar o número de subscritores do seu canal do Youtube, isso seria fantástico não é mesmo? Você pode conseguir inserindo uma Marca D' Agua nos seus vídeos.

    Por: Jéssica Lara Oliveiral Marketing e Publicidadel 12/08/2014

    A área de Marketing é uma área ligada diretamente á imagem e desenvolvimento do produto tanto em sua forma tangível como intangível, deve sempre estar atenta ao mercado em que o seu produto desenvolvido será inserido, se há o desejo de tornar uma determinada marca local em global, deve-se ser feita uma análise minuciosa através de pesquisas para que não haja problemas de não aceitação da marca, cada local tende a reagir de forma diferente quando se trata de uma nova marca ou modelo.

    Por: Lidiane Carminatti Ucellal Marketing e Publicidadel 18/12/2009 lAcessos: 1,878 lComentário: 3

    O presente artigo descreve uma nova forma de marketing que vem ganhando mais espaço a cada dia, o Marketing de Guerrilha, que utiliza mídias não convencionais para reduzir custos e criar ações diferenciadas que se destacam e geram aproximação com os consumidores. Neste artigo está descrito seu conceito, assim como sua aplicação dentro do composto de Marketing utilizando vários exemplos de empresas que utilizaram suas ferramentas em suas ações.

    Por: Lidiane Carminatti Ucellal Marketing e Publicidadel 18/12/2009 lAcessos: 4,950

    Comments on this article

    0
    vhivy 06/01/2011
    ACREDITE !!!
    Acredite em si mesmo e você poderá ter uma renda extra através da Internet, trabalhando em casa com seu computador.
    Esse método funciona
    Esse método foi analisado e aprovado em matéria pela REVISTA EXAME.
    É UM SISTEMA DE AJUDA MÚTUA.
    O investimento é irrisório: R$ 12,00 (doze reais) não custa tentar.
    Quando você quer saber se uma laranja é doce, você tem que experimentar certo?
    Esse programa permanece próspero por causa da HONESTIDADE dos participantes. Todos crescem nesse sistema de COOPERATIVA.
    Veja o relato de uma pessoa que acreditou no programa: Meu nome é Elias, sou um pequeno empresário. Recebi pelo correio eletrônico uma informação inusitada. É claro, ela veio espontaneamente. Simplesmente pegaram meu nome / e-mail em algum cadastro de mala direta ou de algum provedor. GRAÇAS A DEUS POR ISSO. Li atentamente. Pensei porque não tentar. Pior do que estava não poderia ficar. Segui as instruções corretamente, com honestidade, obediência e integridade. Acreditem em pouco tempo consegui pagar minhas dívidas.
    Lembre-se: O seu investimento: Somente R$ 12,00 (doze reais).
    Por favor, siga estas diretrizes exatamente como descritas.
    Aqui estão os passos fáceis para o sucesso:
    1º Passo – Envie R$ 2,00 (dois reais) para cada um da lista abaixo. Coloque num envelope e deposite no caixa eletrônico (deposito por envelope), ou se preferir transfira na conta bancária diretamente.
    1º) A (Banco Bradesco) Agencia; 3860-0 - Cta. Poupança: 2403531-1
    2º) JT (Banco do Brasil) Agencia: 0959-2 - Cta Corrente: 12490-3
    3º) LM (Banco Bradesco) Agência: 3477-0 - Cta Corrente: 0006562-5
    4º) RAL (Banco do Bradesco) Agência: 2606-9 - Cta Corrente: 0017655-9
    5º) LBMF (Caixa Econômica) Agência: 0219 - operação 013 - Cta Poupança: 5760-9
    6º) VF (Banco Bradesco) Agência: 3285-9 - Cta Corrente: 0082758-4
    2º Passo – Elaborar uma nova lista de participantes: Tire o nome do 1º participante da lista e eleve uma posição acima o 2º vai para 1º, o 3º vai para 2º, assim sucessivamente e coloque seu nome, seu banco, sua agência e conta corrente ou poupança no 6º da lista.
    Lembre-se retira o 1º nome e não o último.
    OBS. Não mude a seqüência dos nomes. Assim todos os participantes terão chances. Não tente colocar em lugar diferente, pois não funcionará.
    3º Passo – Mude o que você quiser, mas tente manter sua mensagem o mais parecida possível com essa, ou poste essa mesma. Poste seu artigo modificado para pelo menos 200 fóruns ou newgroups diferentes. A UOL diz em sua homepage que existe mais de 20.000 newgroups, informe-se lá na parte de fórum. Você pode usar também os fóruns do Google, Ubbi, Hotmail, Terra, Cadê, Brturbo, Uol, etc. Lembre-se as suas postagens em fóruns são mais visitadas no mesmo dia por milhares de pessoas o que dizer que você pode postar várias vezes em um mesmo fórum em dias diferentes, divulgue em uma homepage: QUANTO MAIS VOCÊ POSTAR / ENVIAR EMAIL MAIS CHANCES TERÁ.
    VAI DEPENDER ÚNICA E EXCLUSIVAMENTE DE VOCÊ
    Para você copiar esta mensagem:
    Selecione o Texto (Ctrl T) e após selecionar, copiar o texto (Ctrl C). Abra o Word ou bloco de notas ou wordpad e colocar o texto (Ctrl V) altere os dados na relação de depósitos (tirando o 1º da lista e subindo os de baixo e colocando o seu NOME, BANCO, AGÊNCIA E CONTA na 6ª posição). Para finalizar salve este arquivo. Para colocar o texto deste arquivo no FORUM E NEWGROUPS é só copiar (Ctrl C) e colar (Ctrl V) na mensagem a ser enviada para os FORUM e NEWGROUPS.
    Agora você pode se perguntar de onde e que sai o dinheiro que receberei? Pois bem, entenda o seguinte, milhares de pessoas estão plugadas diariamente na Internet e receberá direta ou indiretamente esta mesma proposta. Elas desejarão como você ganhar dinheiro.
    Acredite funciona mesmo. É só você investir R$ 12,00 e seguir rigorosamente as instruções.
    Ao depositar os Dois Reais (R$ 2,00) na conta de cada um você estará abrindo a energia (de dar e receber) Ajuda Mútua.
    É Doando que se Recebe
    -1
    vania 13/06/2010
    Gostaria de receber cases de empresas que trabalham no modelo das escolas estrategicas!!
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