Experiência Da Marca

Estratégia de comunicação - Nosso objetivo será juntar o que aprendemos e racionalizar o posicionamento. A empresa deve ter a capacidade de articular fluentemente, sem hesitar, O QUE, COMO, PARA QUEM e ONDE.

1.  O QUE vende se refere aos seus fornecedores, produtos e tecnologias;


2. COMO VENDE está relacionado ao valor agregado de seus produtos, previsibilidade na entrega, agilidade na transação comercial;


3. PARA QUEM concerne às suas revendas;


4. ONDE relaciona-se a como comprar “da Empresa” por exemplo, via central telefônica, internet, pronta entrega, etc.

Para que a experiência da marca seja consistente com sua promessa, todos os pontos de contato com os clientes devem ser mapeados. O plano de marketing e comunicação deve ter como objetivo trazer o cliente para dentro da empresa e aí sim, é que a experiência do cliente tem início.

MARKETING E COMUNICAÇÃO DEVEM SER FIÉIS À ARQUITETURA DA MARCA 

Quando o plano de marketing e comunicação está definido e o investimento está alocado, é chegada a hora de executar. O cliente vai ligar ou entrar no site conforme determinado no call-to-action de um anúncio ou e-mail marketing.

Exemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confira promoções especiais até o fim do estoque.

Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesse instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado (arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo.

Alguns exemplos de negligências que agem como anti marketing:

• O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica de PABX barato por vários minutos;


• Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam;


• É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a promoção;


• O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada;


• A oferta não é como estava descrita na promoção;


• O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante de venda a demorar fechar o negócio.

A manutenção da ‘ Experiência do Cliente’ requer um xerife:

Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela excelência operacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do cliente. Retenção é uma das principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa.

Para cada “Ponto de Contato” com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma variável de controle que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou que possam antecipar potenciais problemas.

• Mais ligações que o PABX pode suportar;


• Mais ligações que pessoal para atender;


• Gargalos na logística;


• Arquitetura de informação do site dificulta consulta e compra.


• O “Tom de Voz” telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido internamente.

Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de marketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração.

A manutenção no “Tom” no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se coerente ao longo de toda a transação com o cliente.

A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO, que é uma das principais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem mais dispendioso que mantê-los.

Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano.

Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana, ou 400 clientes por mês ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Faça as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para sua telefonia, ou para sua área de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto pode liquidar a operação.

É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para a Experiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que parte do salário variável dos funcionários esteja ligada a estes índices.

MEDINDO A EFICIÊNCIA DA ‘EXPERIÊNCIA DO CLIENTE’

As métricas devem seguir uma metodologia bem simples. O objetivo principal não é mostrar para os executivos da Empresa um algoritmo esotérico, mas sim ajudá-los a:

1. Primeiro, entender de forma simples e clara que seus investimentos em marketing estão protegidos pela “lupa” do gerente da operação que garante que o cliente, quando chegar à Empresa, terá uma experiência previsível.


2. Segundo, que os problemas que devem ser resolvidos não são um amontoado de “choradeiras” que recaem sobre o executivo, mas sim investimentos cujo retorno é claro e seguem um critério de prioridade.

O sistema de métricas recomendado segue um critério que promove ação imediata quando um problema é identificado ou, da mesma forma, promove a manutenção de boas práticas operacionais.

Tanto para manutenção quanto para ações corretivas recomenda-se usar ferramentas que auxiliam na identificação da causa do problema versus efeito.

A seguir, veja o fluxo que mapeia a “Experiência do Cliente” dividido por áreas. Este fluxo deve conter variáveis de controle bem definidas para cada segmento. Os  processos e variáveis  devem ser acompanhados periodicamente com disciplina. As variáveis  apontam deficiências operacionais e antecipam problemas.   

IMPORTANTE aqui é identificar a causa do problema antes de aplicar uma correção. Tomar uma ação no efeito do problema é ineficiente. O problema reaparecerá provavelmente maior. A prática de se aplicarem ações corretivas sem analisá-las com diligência transforma a operação numa bola de band-aid que, inevitavelmente, em algum momento explodirá.

RECOMENDAÇÃO: para operações complexas a recomendação é aplicar “six-sigma”, treinando o pessoal de operações interno ou contratando uma consultoria especializada nesta metodologia extremamente eficiente.

Este processo que exige uma certificação específica ajuda a:

1. Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria.


2. Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivos. inclusive de redução de custo e processo envolvido.


3. Medir os dados iniciais do processo focado.


4. Analisar e determinar as relações entre os efeitos e as causas-raiz. 


5. Propor, testar e implementar melhorias.


6. Estabelecer controles nas causas-raiz críticas identificadas  e monitorar seus efeitos.


7. Validar os controles estabelecidos ao longo do tempo para garantir a permanência da melhoria obtida e confirmá-la estatisticamente.