Controladoria versus micro e pequenas empresas

09/12/2011 • Por • 455 Acessos

CONTROLADORIA VERSUS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

A Lei Complementar n. 123/06, em seu artigo terceiro define micro e pequenas empresas:

Art. 3º Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que: (Redação dada pela Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011) (Produção de efeitos – vide art. 7º da Lei Complementar nº 139, de 2011)

I - no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e Redação dada pela Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011) (Produção de efeitos – vide art. 7º da Lei Complementar nº 139, de 2011)
II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). Redação dada pela Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011) (Produção de efeitos – vide art. 7º da Lei Complementar nº 139, de 2011).
Além da regulamentação através da receita bruta anual, existe o critério de pessoas ocupadas nas empresas:

Microempresa: Na indústria e construção: até 19 pessoas ocupadas;

No comércio e serviços: até 09 pessoas ocupadas.

Pequena Empresa: Na indústria e construção: de 20 a 99 pessoas ocupadas;

No comércio e serviços: de 10 a 49 pessoas ocupadas.

A contagem de pessoas inclui também o proprietário do negócio.

O empreendedor brasileiro é aquela pessoa que tem idéia, vontade e coragem para empreender em um negócio próprio, deixar de ser empregado e passar a patrão, todavia, percebe-se através das pesquisas, que muitas empresas "quebram" nos primeiros anos.

Entre as principais causas desses fechamentos estão a INEXPERIÊNCIA, como (incompetência do empreender, falta de experiência profissional) e FATORES ECONÔMICOS como ( perda de marcado, fraca competitividade, juros e financiamentos).

A inexperiência profissional se caracteriza pela vontade de empreender, condições para viabilizar o projeto, mas na parte executória falta a capacidade profissional para o bom andamento dos serviços, Já a incompetência pode ser considerada de forma inversa, o empreendedor tem a experiência profissional necessária para viabilizar seu projeto, mas lhe falta competência para administrar o negócio.

Os fatores econômicos, são sem dúvida, um problema que atinge a todos, mas saber lhe dar com eles é que faz a diferença.

Neste sentido, a controladoria é útil para o desenvolvimento dos controles empresariais da pequena e micro empresa, mas como viabilizar esse projeto?

É claro que um profissional de controladoria seria uma despesa/custo ou investimento muito alto para uma microempresa, não seria fácil ter na folha de pagamento um profissional dessa capacidade, já que na grande maioria das empresas, estas possuem um quadro pessoal bastante reduzido.

Algumas regras básicas de administração, contabilidade e consultoria podem se tornar um diferencial competitivo para uma pequena ou microempresa, fazendo ter um aumento substancial em seus resultados.

No ambiente da micro e pequena empresa, o planejamento é, diversas vezes, nulo ou informal, ou seja, não organizado adequadamente. A importância do planejamento deve ser levada a sério também pela Micro / Pequena Empresa Brasileira.

Assim, acreditamos que o princípio básico é o Planejamento empresarial e seguido por seus diversos departamentos

• Vendas

• Marketing

• Finanças – Controladoria (para pequenas empresas)

• RH

• Estratégia

• Qualidade

Pequenas empresas em sua grande maioria não possuem divisões departamentais organizadas, na maioria das vezes, o dono é o produtor, embalador, vendedor e distribuidor de seu produto. Ele também negocia com os fornecedores e ao mesmo tempo com os clientes, faz a contabilidade e por fim, o que sobra no caixa guarda em seu bolso. (o erro mais comum sic..)

Segundo Drucker (2003), o planejamento estratégico não envolve decisões futuras e sim a futuridade das decisões atuais. O que interessa ao administrador são efeitos que sua decisão, hoje terá no futuro previsível. As conseqüências e efeitos futuros desejados são as molas propulsoras do ato de decidir agora.

Maximiano (2008), relata que o planejamento operacional é o processo de definir meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. Os planos operacionais, também chamados estratégias operacionais, especificam atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie e objetivo.

A partir dos conceitos acima, percebe-se que inicialmente, independente do tamanho ou atividade da empresa é necessário PLANEJAR.

a) Planejamento de serviços:

O que produzir?

Para quem produzir?

Quanto Produzir?

Como produzir?

Entenda-se produzir, como o gerador do negócio, pode ser vender ou prestar serviços.

Planejamento de Marketing

Segundo o site www.wikipedia.com.br "Marketing ou Mercadologia é a atividade de ligar os produtores (ou produtores em potencial) de um produto ou serviço com clientes, quer existentes ou potenciais."

Quem são os clientes em potencial?

Onde eles estão?

Como mostrar meus produtos a eles?

Estas são algumas indagações que devem ser respondidas.

Planejamento de R.H.

Quem são os colaboradores da empresa?

Obs. Toda boa empresa nasce pelas mãos do dono, mas um funcionário desinteressado por levar ao buraco.

Planejamento estratégico.

Como fazer o negócio funcionar de modo a evitar gargalos;

Como ter uma boa entrega de meus produtos ou atendimento aos clientes.

Planejamento financeiro (Controladoria)

Este é o foco deste artigo.

Controle, esta é a palavra chave para um bom desempenho, mas não basta controlar, anotar informações se não souber organiza-las de forma clara e objetiva para atender aos princípios de crescimento da empresa.

      1. Separar quem o caixa da empresa do caixa do empreendedor; (isto é fundamental)

      2. elaborar um levantamento de todos os bens da empresa;

      3. elaborar um levantamento de todos os direitos a receber;

      4. fazer um levantamento do estoque; (verificar quantidade, validade e tempo do giro do estoque)

      5. levantar todas as obrigações da empresa (contas a pagar), classificando-as por ordem de vencimentos;

      6. montar um DRE inicial, em determinado período, tomando-o como base para futuras comparações; (classificar cada item, representando percentualmente seus valores).

Em suma, as micro e pequenas empresas devem estar atendas as informações que elas próprias geram no decorrer de suas atividades, registrando esses números para que possam ser confrontados nos meses sub-sequentes.

Fontes pesquisadas

DRUCKER, Peter. Administração na próxima sociedade A. São Paulo: Nobel,

2003.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaral. Introdução à Administração. São Paulo. Atlas,

2008.

www.sebrae.com.br

http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/LeisComplementares/2006/leicp123.htm

Perfil do Autor

Marco Batalha

Marco Batalha: Pós graduado em Controladoria e Finanças Corporativas Pós Graduado em Gestão Estratégica de Negócios http://www...