Avaliação De Desempenho

05/11/2009 • Por • 4,603 Acessos

 REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?

            A forma como é vista a avaliação de desempenho na administração pública hoje, se comparada à iniciativa privada, ainda pode ser considerada como arcaica. A tendência é a de redefinição dessa visão. Percebe-se hoje que na administração pública esse contexto está mudando, pois antes a avaliação de desempenho era considerada apenas uma mera formalidade.

A tendência é de renovação e reestruturação da gestão de pessoas no serviço público. A sociedade vem exigindo cada vez mais que os serviços públicos sejam de qualidade e para que isso efetivamente aconteça é necessário investimento na qualificação dos servidores. A avaliação de desempenho vem como um agente transformador, mudando a postura dos servidores que eram passivos para parceiros da organização.

 1.2 Desempenho humano

Marras (2000),define desempenho humano como ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o querer fazer, que explicita o desejo endógeno de realizar (motivação), e o saber fazer, isto é, a condição cognitiva e experencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.

Chiavenato (2009) define a avaliação do desempenho como sendo uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.

  1. Esse processo envolve o avaliador e o avaliado e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio que permite localizar problemas de supervisão e gerência, de integração da pessoa à organização, de adequação ao cargo ocupado, de localizar possíveis dissonâncias, carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. (Chiavenato, 2009).    

            Lucena (1992) infere que o conceito de Avaliação de Desempenho tem como premissa básica a confrontação de algo que aconteceu, entendido aqui como o resultado da tarefa, com o que foi estabelecido antes, ou seja, a meta estipulada. Isto não significa simplesmente confrontar o resultado alcançado com o objetivo estabelecido e chegar a uma conclusão positiva ou negativa. A organização, através da ação gerencial, deve assegurar que o desempenho produza o resultado esperado, atuando proativamente no sentido de identificar os desvios e agir sobre as causas que os provocaram.

            Ainda conforme Lucena (1992), a avaliação de desempenho representa um instrumento bastante importante como ferramenta gerencial, mas que deve ser utilizada corretamente sob risco de tornar-se um mero instrumento de controle burocrático, não atendendo ao aperfeiçoamento profissional e crescimento da empresa.

Segundo Gil (2001), a avaliação de desempenho constitui pois, um meio para desenvolver os recursos humanos da organização. Graças a ela, torna-se possível:

definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização; identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados; promover o auto conhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; obter subsídios para remuneração e promoção; obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios. (GIL,2001, p. 149).

 1.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SERVIÇO PÚBLICO

Para Santos & Cardoso (2001), as tendências da gestão pública no campo das reformas administrativas nos últimos quinze anos apontam o uso da avaliação como instrumento para o aperfeiçoamento da gestão governamental, o aumento da eficiência e a ampliação do controle social como respostas aos desafios que se colocam para a administração pública em todos os seus níveis: atender de forma eficiente, rápida e satisfatória às demandas crescentes e diferenciadas vindas tanto da sociedade quanto de órgãos do próprio sistema. Nessas quase duas décadas, tem-se exigido das instituições governamentais uma atuação mais parecida com a de organizações privadas, no sentido de ter compromissos e responsabilidades perante os contribuintes (equiparados aos "acionistas" das empresas privadas); por sua vez, os contribuintes têm exigido que o dinheiro que "investem" no governo seja mais bem gerenciado e dispendido.

A importância da avaliação e de um sistema de acompanhamento de desempenho das instituições públicas vem-se manifestando em diversos países e em muitos casos, de forma vinculada à adoção de contratos de gestão ou formas assemelhadas de vincular ganhos de eficiência e eficácia do aparelho estatal. Em outros, vem-se associando à adoção de formas mais flexíveis de gestão dos recursos humanos, cuja adequação varia de país para país conforme o perfil de seu corpo de funcionários e quadros dirigentes.

            Este mesmo autor enfatiza que:

A avaliação de desempenho na Administração pública ainda não obteve êxito nas tentativas de libertar-se da discricionariedade, da tolerância, do paternalismo, da condescendência e mesmo da displicência que sempre condenaram os instrumentos de avaliação dos servidores ao desuso, em pouco tempo. A experiência mais recente tem repetido as distorções verificadas no passado, especialmente a falta de uniformidade na aplicação dos critérios de aferição de desempenho, decorrente da diversidade de chefias responsáveis pela avaliação. (SANTOS E CARDOSO, 2002, p.11)

1.4 TENDÊNCIAS ATUAIS NA GESTÃO DE PESSOAS

Dutra (2003) destaca que, com o passar do tempo, os processos de avaliação de desempenho organizacional estão sofrendo alterações significativas, com objetivo de se ajustar e se alinhar a novos modelos de organização e gestão que têm disciplinado a dinâmica de funcionamento do mundo organizacional.

Segundo Dutra (2008, p.207) "As empresas de forma natural e espontânea estão alterando sua forma de gerir pessoas para atender às demandas e pressões provenientes do ambiente interno e externo. (.....) com esse novo modelo é mais eficiente para compreendermos  e atuarmos sobre a realidade organizacional, ele estará presente em todas as empresas.(....)"

Fischer (2002), informa que a expressão gestão de pessoas, não significa simples tentativa de encontrar um substituto renovador da noção já desgastada de recursos humanos. Seu foco procura ressaltar o caráter da gestão e seu foco de atenção: as pessoas.

A mesma autora enfatiza que o papel do homem no trabalho vem se transformando e suas características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e a criatividade, são valorizadas, caminhando para uma transição na qual a empresa realmente reconheça que se relaciona com pessoas, e não com recursos.

1.5 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação do desempenho, segundo Chiavenato (2006), não se trata de ser um fim em si mesmo, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para aprimorar os resultados que se deseja alcançar junto aos recursos humanos da organização. Ele classifica os objetivos da avaliação de desempenho como intermediários e fundamentais. Segundo o autor, os objetivos intermediários são:

1 - Adequação do indivíduo ao cargo;

2 - treinamento; promoções; incentivo salarial ao bom desempenho.

3 - Melhoria das relações humanas entre superior e subordinado;

4 - auto-aperfeiçoamento do empregado;

 5-informações básicas para pesquisa de recursos humanos;

6- estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;

 estímulo à maior produtividade;

7-oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da Organização; retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado;

8- outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas etc. (2006, p263)

                     Já com relação aos objetivos fundamentais, o autor infere o ato de avaliar deve estar fundamentado nos seguintes pontos:

1. Continuidade: a avaliação deve estar presente durante todo o processo, e não somente em períodos específicos;

2. Compatibilidade com os objetivos propostos: a avaliação deve estar em conformidade com os objetivos definidos como norteadores do processo para que venha realmente cumprir a função de diagnóstico;

3. Amplitude: a avaliação deve estar presente em todas as perspectivas do processo, avaliando assim todos os comportamentos do domínio;

4. Diversidade de formas: para avaliar deve-se utilizar as várias técnicas possíveis visando também avaliar todos os comportamentos do domínio (2006, p263).

  1.6 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Para Chiavenato (2006), um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo. Sendo que os principais beneficiários são:o indivíduo, o gerente,a organização e a comunidade.

 1.7 Benefícios para o gerente

 Possibilita ao gerente avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores a avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade. Dessa forma pode-se propor providências para melhorar o desempenho de seus subordinados.

Comunicar–se com seus subordinados no sentido de fazê–los compreender a avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como está seu desempenho, através desse sistema.

 1.8 Benefícios para o subordinado

Possibilita aos empregados conhecer os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários, conhecer as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, além da possibilidade que tem a chefia de promover providências quanto à melhoria de seu desempenho ( programa de treinamento ) e as que ele próprio - subordinado- deve tomar por conta própria (autocorreção, mais atenção no trabalho,cursos por conta própria, etc).

 1.9 Benefícios para a organização

Avalia o seu potencial humano e define qual a contribuição de cada um, identifica os empregados que necessitam de reciclagem em determinadas áreas de atividade, dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoção, crescimento, e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. 

 1.2.1 A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo Chiavenato (2006), conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída da seguinte forma:

 1.2.2 Ao gerente

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. A gestão de pessoas entra como staff com funções referentes à montagem, acompanhamento e controle do sistema, enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha, avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. Modernamente, essa linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.

 1.2.3 A própria pessoa

Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e auto-avaliação. Nessas organizações, utliliza–se a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto à sua perfomance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização.   

  1.2.4 A equipe de trabalho

Consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros, a equipe  torna–se responsável pelo desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas.

 1.2.5 O órgão de RH

É uma alternativa comum em organizações mais conservadoras, mas está sendo abandonado, por seu caráter extremamente centralizador e burocrático. As informações sobre o desempenho obtidas com cada gerente, é processada e interpretada gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de gestão de pessoas.

 1.2.6 Avaliação 360º

Essa avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma forma de interação com os avaliados.

 1.2.7 VULNERABILIDADE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

É importante destacar e reconhecer que esse instrumento carrega no seu processo uma forte dose de subjetividade, que o reveste de uma ambiguidade realmente discutível. Esta ambiguidade, contudo deve ser reconhecida apenas em certos tipos de metodologias utilizados na aplicação do instrumento. Ao discutir a questão de sua validade, o fato mais relevante de todo o instrumento é, pois, a subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano. Principalmente quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano. Daí a vulnerabilidade bastante significativa creditada inexoravelmente ao programa de avaliação de desempenho. (Marras, 2000)

O processo de avaliação de desempenho é um campo potencial de problemas. Os avaliadores podem cometer erros como o efeito halo, lêniencia ou similaridades, ou usar o processo com propósitos políticos.

Eles podem, inconscientemente, superestimar a avaliação (leniência positiva), ou subestimar o desempenho (leniência negativa) ou permitir que o julgamento de uma característica afete indevidamente o julgamento de outra (efeito halo).

Alguns avaliadores tornam tendenciosos seus julgamentos por favorecer, inconscientemente, pessoas que tenham qualidades ou traços semelhantes aos seus (erro de similaridade). Existem aqueles que vêem o processo como uma oportunidade política para abertamente recompensar ou punir funcionários. (Robbins, 2002)

O mesmo autor diz que existem salvaguardas que garantem a acurácia das avaliações, tornando o mais justo e objetivo e cita algumas ações como exemplo.

Enfatizar mais o comportamento que os traços. Muitos dos traços frequentemente considerados relevantes para o desempenho podem não ter qualquer relação com isso. O autor cita como exemplo, traços como lealdade, iniciativa, confiabiliade e auto-expressão, são intuitivamente vistos como características desejáveis nos funcionários, mas resta saber se os indivíduos que apresentam esses traços têm o desempenho melhor. O avaliador deve premiar traços como lealdade e iniciativas se eles tiverem relação com o bom desempenho.

Outra forma de garantir a acurácia é documentar diariamente o comportamento de desempenho, isso ajuda o avaliador a organizar melhor as informações.

À medida que cresce o número de avaliadores, existe a possibilidade maior de se obter informações mais precisas, já que erros de avaliação tendem a seguir uma curva normal, um aumento do número de avaliadores vai levar a uma concentração da maioria os erros.

Os avaliadores só devem fazer julgamentos nas áreas em relação às quais tenha conhecimento, avaliar seletivamente aumenta a concordância do julgamento e torna o processo da avaliação mais válido.

Treinar os avaliadores para que eles se tornem juízes mais eficazes, evitando assim erros comuns como o efeito halo e leniência.

Oferecer ao funcionário um processo legal, aumentando a percepção do funcionário em relação a ser tratado com justiça. Três aspectos caracterizam os sistemas de processos legais: as pessoas são informadas adequadamente sobre o que se espera delas; qualquer evidência de violação é divulgada de maneira suficiente para que todos os envolvidos possam se manifestar; a decisão final é baseada nas evidências e livre de tendências.

 1.2.8 FEEDBACK  DO DESEMPENHO

Segundo Robbins (2002), há uma certa relutância por parte dos avaliadores em oferecer feedback aos funcionários, isso pode ser devido ao fato de ser desconfortável discutir o desempenho fraco diretamente com o funcionário. Os avaliadores temem o confronto quando apresentam um feedback negativo. A solução para esse problema não é ignorar o feedback, mas treinar o avaliador para que saiba conduzir sessões construtivas de avaliação. Uma avaliação eficaz é aquela em que o funcionário percebe o julgamento como justo, percebe a sinceridade do chefe e o clima como construtivo. Isso pode resultar na elevação do      moral do funcionário, tendo ele sido informado das áreas de seu desempenho que precisam ser melhoradas e estando determinado a corrigir suas deficiências. O autor, também informa que a revisão do desempenho deve ser programada para ser mais uma atividade de aconselhamento do que de julgamento. Isso pode ser obtido permitindo–se que a avaliação de desempenho evolua a partir da própria auto–avaliação do funcionário.

 2. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

2.1 Método das escalas gráficas

Esse método é o mais usado e bem simples, segundo Chiavenato (2006), sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados a fim de neutralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferência nos resultados. Avalia o desempenho através de fatores previamente definidos e graduados. É muito criticado, quando reduz os resultados a expressões numéricas para neutralizar as distorções de ordem pessoal dos avaliadores.

Algumas organizações utilizam esse método com atribuição de pontos, no sentido de quantificar os resultados, reduzindo esse desempenho a um simples número sem significado.

            As vantagens desse método, segundo o autor são: permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil aplicação; permite uma visão integrada e resumida dos valores da avaliação; proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação e simplifica enormemente.

            Já as suas desvantagens são: não permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliado; é sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sobre o subordinado para todos os fatores da avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta segundo seu campo psicológico. Essa subjetividade leva ao efeito da esteriotipação, quando o avaliador avalia um empregado ótimo como ótimo e outro sofrível ou fraco em todos os aspectos.

            Outras desvantagens seriam a tendência a rotinizar e bitolar os resultados da avaliação; necessidade de procedimento matemáticos para corrigir as distorções e a subjetividade; tende a apresentar resultados condescendentes ou exigente para todos os seus subordinados.

 2.2 Relatórios

            Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.

            Além de apresentarem a vantagem de um processo de AD de rápida execução, os relatórios favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida. Todavia, apresentam vários aspectos negativos: são incompletos, favorecem o subjetivismo, deixam dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação posterior dos dados obtidos. Gil (1999).

 2.3 A Escolha Forçada

            Segundo Gil (1999), o método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.

            As frases não são escolhidas arbitrariamente. Formam o produto de rigorosos procedimentos estatísticos, que levam em consideração sua aplicabilidade no contexto da empresa e a capacidade de discriminar os melhores empregados dos piores.

            A escolha forçada é reconhecida como um método que proporciona resultados bastante confiáveis, sobretudo porque minimiza a influência da subjetividade do avaliador. Apresenta, no entanto, diversas desvantagens. Sua elaboração é muito complexa e, apesar de avaliar com bastante precisão, não proporciona maiores informações sobre os pontos e traços fortes do avaliado.

2.4 Avaliação por Resultados

            Este sistema é desenvolvido a partir da comparação periódica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados.

            A avaliação por resultados surgiu como alternativa aos métodos tradicionais que, com frequência, aparecem dissociados de um modelo de gestão do trabalho e das pessoas. Constitui, pois, método bastante adequado para as empresas que adotam o planejamento estratégico.

            Diferentemente dos métodos tradicionais, a avaliação por resultados requer a negociação do desempenho, que é feita conjuntamente pela chefia e o subordinado. A partir dessa negociação definem-se os padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível da qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados.

 REFERÊNCIAS

  

As pessoas na organização. São Paulo. Editora Gente, 2002.

Vários autores;

_____________________Fischer, André Luiz.

Fischer,Rosa Maria.

Fleury,Maria Tereza Leme.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas. São Paulo: Manole, 2009

____________________. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:Atlas,2008.

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999.

LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do estratégico ao estratégico. São Paulo:Futura, 2000.

TIFFIN, M. C. Psicologia Industrial. Coleção Ciências do Comportamento. São Paulo: Ed. Herder, 1969.