Impactos positivos na gestão do clima organizacional nas empresas prestadoras de serviço e automação industrial: em período de negociações sindicais

Publicado em: 24/01/2012 |Comentário: 0 | Acessos: 3,260 |

IMPACTOS POSITIVOS NA GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇO E AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL: EM PERÍODO DE NEGOCIAÇÕES SINDICAIS

  

Alisson Fernando Lopes [1]

Juliana de Melo Franco Murari [2]

RESUMO

Atualmente, é imprescindível repensar, aprender e conduzir as formas de comportamento dos empregados na empresa. O ambiente fabril passa por mudanças, onde os aspectos
legais, as políticas empresariais e a influência dos sindicatos, aliadas às alternativas tecnológicas, são parte de uma equação voltada para a busca do bem estar social. Nas empresas é cada vez maior o investimento no ambiente de trabalho, no fortalecimento e monitoramento do clima organizacional. O objetivo deste artigo é analisar como a gestão do clima organizacional pode impactar nas negociações sindicais de forma positiva. Além disso, traçar os desdobramentos e resultados alcançados dentro de uma organização que possui a gestão do clima organizacional como estratégia de negócio.

Palavras chaves:Clima organizacional. Clima interno. Negociações sindicais. Gestão de pessoas.


[1] Pós-Graduando em Gestão Estratégica de Pessoas no UniBH, graduado em
Comunicação Social – habilitação em Produção Editorial. E-mail: alissonflopes@yahoo.com.br

[2] Mestre em Administração, especialista em Direito Público, graduada em Direito. E-mail: juliana.murari@unibh.br

 

 

POSITIVE IMPACTS IN MANAGING THE ORGANIZATIONAL CLIMATE ON BUSINESS SERVICE PROVIDERS AND INDUSTRIAL AUTOMATION: DURING THE LABOR UNION NEGOTIATIONS

Lopes, Alisson Fernando [1]

Murari, Juliana de Melo Franco [2]

ABSTRACT

Nowadays, it is indispensable to rethink, learn and conduct the employees' behavior in the company. The factory environment goes through changes where the legal aspects, corporate policies and the influence of labor unions, allied with technological alternatives, are part of the equation toward the pursuit of social welfare. The investment in the work environment and the management of the organizational climate are increasing.
The purpose of this article is to analyze how the management of the organizational climate can impact in labor union negotiations in a positive way. Furthermore, trace the developments and results achieved inside an organization that owns the management of organizational climate as a business strategy.

Key words: Organizational climate. Internal climate. Labor union negotiations. Personnel management.

[1] Post Graduate in People Strategic Management in UniBH, graduated in Social Communication with qualification in Editorial Production. E-mail: alissonflopes@yahoo.com.br

[2] Master in Business, specialist in Public Law, graduated in Law. E-mail: juliana.murari@unibh.br

1. INTRODUÇÃO

A necessidade das organizações em preparar as pessoas para os desafios do cotidiano vai muito além de gerir números e conflitos de gerações.

Atualmente, é imprescindível repensar, aprender e a conduzir as formas de comportamento dos empregados na empresa.

Ao analisar um sistema corporativo, observou-se dificuldades em gerir pessoas e, consequentemente, o clima organizacional é comprometido. Neste contexto, é muito valioso para a organização que busca um bom clima organizacional, procurar uma forma diferente de agir e que valoriza o relacionamento interpessoal. De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia.

O objetivo deste artigo foi analisar como a gestão do clima organizacional pode impactar nas negociações sindicais de forma positiva. Além disso, traçar os desdobramentos e mudanças nas pessoas, cultura organizacional e o modo como os subsistemas de recursos humanos se interagem dentro da empresa.

A importância desse trabalho se faz na compreensão e alcance de resultados positivos dentro de uma organização que possui a gestão do clima organizacional como estratégia de
negócio. Portanto, é necessário investigar, estudar e integrar os subsistemas de Recursos Humanos – conhecendo as pessoas, os valores que detém na cultura organizacional e o modelo de aprendizagem.

Neste contexto, voltado ao âmbito social, a empresa terá oportunidade de estabelecer
uma relação de compromisso e respeito com a sociedade – extrapolando os limites da organização e das relações comerciais. Assim é possível reforçar o ideal de contribuir com a formação de cidadãos mais conscientes e participativos, instigando-os a construir um futuro melhor para o país.

Os procedimentos metodológicos adotados neste artigo visam atender aos objetivos propostos e consistem na análise de documentos, de legislação e revisão de bibliografia especializada para construção de um quadro de referência qualitativa. Além disso, foi realizada a coleta de dados e informações, por meio de entrevistas com roteiro semi-estruturado.

Para permitir uma análise mais ampla a respeito desse tema, foram estudados os autores Allan R. Cohen e Stephen L. Fink (2003) – Comportamento Organizacional, Peter M. Senge (2000) – Arte e Prática da Organização que aprende; Chiavenato (1996) entre outros autores quededicaram a vida acadêmica para estudo de tais temas relacionados.

Na primeira seção desse artigo é feita a explanação dos conceitos de cultura organizacional. Na seção seguinte, a aprendizagem organizacional é abordada como um fator de grande influência em cada organização e por isso se torna absolutamente necessário conhecer o contexto em que os sistemas organizacionais estão inseridos. A terceira seção é dedicada a expor a necessidade de se compreender as peculiaridades do clima organizacional. Nessa seção é possível refletir sobre a importância da interação entre os subsistemas de recursos humanos e as dificuldades das lideranças em trabalhar com um grupo muitas vezes completamente heterogêneo. Na penúltima seção existem algumas considerações
pertinentes para a realização de uma negociação sindical séria e capaz de promover mudanças significativas na organização. Finalmente, a última seção aborda sobre a possibilidade de se ter impactos positivos a partir em uma gestão de clima bem elaborada e construída estrategicamente pela organização.

Ao final, seguem-se as limitações e considerações do estudo.

2.REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Comportamento organizacional

Para que se possa compreender e intervir melhor em uma organização, se faz necessário investigar e estudar sua cultura, aprendizagem e clima organizacional considerando o contexto histórico e cultural em que ela está inserida.

Na literatura sobre cultural organizacional, diante da pluralidade conceitual acerca do tema, algumas definições são apresentadas pelos estudiosos.

Sob a ótica de Schein (1992), cultura organizacional consiste em pressupostos básicos que os indivíduos desenvolvem para lidar com os problemas de integração interna e adaptação externa, os quais são repassados aos demais membros como a maneira correta de se perceber, se pensar e sentir-se na organização. A formação da cultura organizacional é constituída por vários elementos que fornecem uma interpretação para os membros da organização, da transmissão das mensagens e de comportamentos convenientes, são aceitos com naturalidade e espontaneidade por todos, completa Freitas (1991).

Robbins (2005) reforça que o comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional.

Hoje é imprescindível repensar, aprender e conduzir as formas de comportamento dos empregados na empresa. Pode-se dizer, ainda, que a própria subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, modo de relacionar-se influenciam o grupo como um todo.

A maneira de lidar com as diferenças individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade (MOSCOVICI 1997).

Para Fleury e Fleury (1997, p.27), cultura organizacional:

é um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relação de dominação.

A cultura organizacional pode ser flexível e impulsionar a organização, como também pode ser rígida e travar o seu desenvolvimento. Segundo Chiavenato (2010), a parte mais visível da cultura, em que estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados, é a mais fácil de mudar.

Sendo assim, ao analisar a outra vertente, onde se encontra os valores compartilhados e pressuposições desenvolvidos ao longo da história da organização, é a mais difícil de mudar.

Assim, concordando com Vieira (2004), pode-se dizer, que a referencia simbólica e marca identificatória são exercidas por meio de mitos, cerimônias, ritos, valores e crenças que se encontram presentes nos cenários organizacionais e constituem a cultura das organizações.

Neste sentido, Nelson (1996) entende a cultura organizacional como uma porção de valores de uma organização que são adotados por seus membros, sendo que valores são definidos como afirmações gerais sobre o que é desejável e indesejável.

A cultura representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Além disso, a organização procura induzir a adaptação do comportamento do individuo as suas expectativas e necessidades.

Dessa forma, os empregados aprendem a cultura organizacional de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.


2.2 Aprendizagem organizacional

A aprendizagem organizacional é abordada como um fator de grande influência em cada organização e por isso se torna absolutamente necessário conhecer o contexto em que os sistemas organizacionais estão inseridos.

Segundo Senge (2000), as organizações que realmente terão sucessos no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de apreender em todos os níveis da organização.

Todo comportamento complexo é aprendido. Para explicar e prever o comportamento, é necessário antes, entender como as pessoas aprendem.

O aprendizado acontece quando há uma mudança nas ações. Uma mudança nos processos mentais ou nas atitudes de uma pessoa, quando não se reflete em seu comportamento, não é um aprendizado (ROBBINS 2005).

Encontrar caminhos para intervir, desenvolver, promover aprendizagem organizacional e transpor os estudos analíticos e compreensivos para proposições gerenciais permanece ainda como um desafio.

Segundo Yeda Swirski de Souza apud Cook e Yanow (1993) acrescentam que a aprendizagem trata-se não só da interação face a face, mas também da interação mediada pelos artefatos da cultura da organização como os objetos simbólicos e a linguagem.

Kim (1993) propõe um modelo integrado de aprendizagem organizacional composto pelo modelo experiencial da aprendizagem e a noção de modelos mentais. A ciência de modelos mentais produz uma sinopse entre crenças individuais e as crenças compartilhadas.

Muitas vezes, as pessoas não estão conscientes de seus modelos mentais ou de seus efeitos sobre o comportamento.

Para Senge (2000) os modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam a forma de ver o mundo e de agir. O autor ainda ressalta que a prática de uma visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens de futuro" que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.

Quando surgem esses envolvimentos, as equipes realmente estão aprendendo, não só produzem resultados significativos, como também, seus integrantes conquistam crescimento pessoal e profissional.

Neste contexto, Senge (2000) reforça que a aprendizagem em equipe é vital. Esse ciclo inicia pelo dialogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro "pensar em conjunto".

Nos tempos atuais as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Chiavenato (2010) afirma que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. O autor ainda reforça que, todo processo somente se realiza com a participação conjunta de
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Neste sentido, o parceiro mais próximo da organização é o empregado: aquele que está inserido nela, que lhe dá a vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem. Confirmando esta analise, Chiavenato (2000) relata que as pessoas constituem o principal ativo e que fazem parte integrante do capital intelectual da organização.

O aprendizado contínuo é uma exigência que vai determinar o posicionamento da organização no cenário global. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios da empresa.

Para Cohen e Fink (2003) aprender com outros é a parte mais importante do domínio das habilidades necessárias para trabalhar eficazmente em organizações.


2.3 Clima organizacional

Dentro do contexto visto, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Chiavenato (2000) afirma que a relação entre pessoas e organização é de mutua dependência na qual há benefícios recíprocos.

Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitivo – a solução usada era do tipo ganhar-perder. Sem duvida, era uma solução limitada, estreita e míope.

Ao analisar este cenário, observa-se dificuldades em gerir pessoas e, consequentemente, o clima organizacional é comprometido. Neste contexto, é muito valioso para a organização que busca um bom clima organizacional, procurar uma forma diferente de agir e que valoriza o relacionamento interpessoal. De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia.

O clima organizacional também traz uma reflexão ampla sobre os tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a empresa. Portanto, a organização busca alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível – ela precisa canalizar os esforços das pessoas para que também elas atinjam os
objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Chiavenato (2010) afirma que se trata de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforço.

A Gestão do Clima Organizacional proporciona à empresa uma melhor gestão das áreas e pessoas – uma espécie de termômetro. Esse indicador é importante para as organizações no que diz respeito à tomada de decisões. De acordo com Robbins (2005), a negociação permeia as interações de praticamente todo o mundo em grupos e em organizações.

A tomada de decisão torna-se, na atualidade, dependente não só da tecnologia da informação, mas também do aprendizado contínuo da liderança sobre o ambiente de negócio. Dessa forma, pesquisas, programas e indicadores ligados à Gestão de Clima Organizacional também auxiliarão as organizações às tomadas de decisões mais assertivas.


2.4 Negociação sindical

Negociar sempre foi uma necessidade do ser humano, que antes mesmo de dispor de uma medida monetária, fazia suas trocas, primeiramente para sobreviver posteriormente para acumular e prosperar.

A globalização, a sociedade informacional e a sustentabilidade trouxeram uma nova visão para o ambiente da negociação. Segundo Fisher & Ury (1985) a negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.

Martinelli (1998) explica que, em uma negociação, as partes se "movimentam", ou seja, usam a flexibilidade planejada, buscando ser atendidas em seus interesses. Reforça Steele (1995) o conceito sendo um processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido.

Um outro fator importante a ser estudo é o contexto cultural que influencia significativamente em uma negociação. Segundo Robbins (2005) embora não pareça haver uma relação direta significativa entre a personalidade de uma pessoa e o estilo de negociação, a bagagem cultural parece ser relevante. Os estilos de negociação variam claramente de acordo com a
cultura do país.

Para as organizações, os interesses decorrem de objetivos definidos nos níveis estratégicos, tático ou operacional, podendo demandar negociações em seu âmbito interno ou no externo. Matos (1989) pressupõem a existência de afinidades, uma base comum de interesses que
aproxime as pessoas a conversarem.

Normalmente, em uma boa negociação, cada parte precisa atender os interesses da outra, a fim de também ter seus interesses atendidos – isso acontece nas negociações sindicais, entre empresa e órgãos sindicais.

No Brasil, os direitos e deveres dos trabalhadores estão previstos na Constituição Federal, em Leis, nos Tratados Internacionais ratificados e nos Acordos e Convenções Coletivas de Trabalho, firmadas entre sindicatos de trabalhadores e empresas ou sindicatos patronais.

A Constituição Federal de 1988 define a negociação coletiva como um processo de autocomposição em que, de um lado tem-se os representantes dos trabalhadores e de outro os representantes dos empregadores, ou mesmo empresas buscando a defesa de seus interesses por meio de entendimentos que lhes permitam firmar convenções coletivas (entre
sindicatos) ou acordos coletivos (entre trabalhadores e empresas), para a fixação de condições de trabalho em determinada atividade econômica.

A convenção coletiva, conforme definição do art. 611, da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), é o acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no
âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho.

O acordo coletivo é abordado pelo §1º, art. 611, da CLT, quando afirma que é facultado aos sindicatos representativos de categorias profissionais celebrarem acordos coletivos com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica, que estipulem condições de trabalho aplicáveis no âmbito da empresa ou das empresas acordantes às respectivas
relações de trabalho.

Os Sindicatos representativos de categorias econômicas ou profissionais e as empresas, inclusive as que não tenham representação sindical, quando provocadas, não podem recusar-se à negociação coletiva. (art. 616, da CLT)

No Brasil os sindicatos são constituídos por categoria profissional em cada base territorial, que não pode ser inferior ao território de um município. Assim, em uma base territorial é possível haver um único sindicato por cada categoria profissional. Além disso, é livre a
associação sindical, e os sindicatos se dividem por categoria profissional, como por exemplo: metalúrgicos, bancários, costureiras, garçons e marceneiros.

Chiavenato (2010) reforça que as organizações precisam assegurar relações sindicais amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.


3. METODOLOGIA

Este artigo tem como foco de estudo as empresas prestadoras de serviço e automação industrial. A escolha foi motivada pela necessidade de identificar os impactos positivos na gestão do clima organizacional em período de negociação sindical. Além disso, proporcionar um melhor entendimento e traçar um caminho coeso e transparente para análise desses impactos, ouvindo as partes envolvidas no processo (empresa, empregado e sindicato). Portanto, proporcionar maior familiaridade com o problema para torná-lo mais explícito.

A pesquisa bibliográfica permeia todo o estudo – levantamento, análise e pesquisa de publicações acerca do tema como artigos, legislação e outros que se fizerem necessários ao estudo.

A metodologia de investigação envolveu a coleta de dados de natureza qualitativa – por meio de roteiro semi-estruturado de entrevistas, por se tratar de uma técnica útil para a obtenção de informação.

Tanto Mayring (2002), quanto Flick e cols. (2000) consideram o estudo de caso como o ponto de partida ou elemento essencial da pesquisa qualitativa.

Martin W. Bauer e George Gaskell (2000) delineiam que a pesquisa qualitativa evita números, lida com interpretações das realidades sociais.

Conforme Rea & Parker (2000), o processo de entrevista é um pouco mais longo, em consequência do tempo exigido para se programá-las e conduzi-las pessoalmente em lugar convenientes para o entrevistado e o entrevistador.

Devido ao caráter científico e o rigor ético exigido, os dados dos entrevistados são mantidos em sigilo para que a identidade seja preservada, dessa forma ter sua aplicação efetivada. A cada entrevistado foi explicada a necessidade de gravação das entrevistas e da assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE).

Foram entrevistados um dirigente, cinco gerentes, dois especialistas e um analista de empresas do segmento estudado, um presidente de sindicato dos metalúrgicos.

Os dados primários foram coletados através de transcrições de entrevistas abertas, anotações de campo, documentos e outros registros. Já os secundários foram provenientes de documentos internos da própria empresa e sindicato.

Os dados foram analisados e descritos, levando em consideração os padrões comportamentais e informações sobre atitudes a respeito de preferências e opiniões dos entrevistados, sem qualquer discriminação.


4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

4.1 Sobre a empresa

A Comau é uma empresa do Grupo Fiat, referência em fornecimento de linhas de produção automatizadas e gestão de ativos industriais – tem sede em Turim, na Itália. Com atuação global, há mais de 30 anos, está presente em diversos países na América do Norte, na América Latina, na Ásia e na Europa, contando com mais de 12 mil empregados. Somente no Brasil, na Argentina e no México, a empresa tem cerca de oito mil e seiscentos profissionais que atuam nos segmentos automotivo, siderúrgico, mineração, papel e celulose, portuário, petroquímico e manufatura.

Referência em gestão de ativos industriais, a empresa presta serviços completos de manutenção industrial em máquinas e linhas de produção, desenvolvimento de projetos de valor agregado, gestão de utilidades e meio ambiente, usinagem e fabricação de obressalentes, gestão predial e assistência técnica robótica.

Em outra vertente, a empresa também atua no desenvolvimento e construção de robôs industriais de alta tecnologia, dispositivos de manipulação e solda, sistemas de produção, centros de usinagem, transportadores especiais, linhas de montagem para o segmento automotivo (veículos, câmbio e motores), protótipos, entre outros projetos de engenharia
aplicados a vários segmentos industriais.

No Brasil, são clientes da empresas a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), Braskem, Petrobras, Suzano Papel e Celulose, GM, Ford, Votorantim, Lanxess, Renault, FPT, Fiat Automóveis, dentre outras. Já na Argentina, a empresa conta com clientes, como, Tenaris, Siderca, GM, Siderar, Peugeot Citroën (PSA), Coca-Cola, Fiat Auto, FPT, etc. No México, destacam-se os clientes Volkswagen, GM, Ford, Tenaris, Chrysler, Carrier.

4.2 Comportamento organizacional

Na empresa estudada as políticas de Recursos Humanos são definidas e estão sempre alinhadas à estratégia dos negócios. Dessa forma, a organização coloca em prática ações e programas que tem como base a visão, missão, valores e comportamentos da empresa. Essas iniciativas têm como objetivo suportar o business que, ornado com essa linha estratégica, dá conteúdo aos processos de gestão das pessoas e fortalecimento da cultura organizacional.

Sob a ótica de Schein (1992), cultura organizacional consiste em pressupostos básicos que os indivíduos desenvolvem para lidar com os problemas de integração interna e adaptação externa, os quais são repassados aos demais membros como a maneira correta de se perceber, se pensar e sentir-se na organização.

Nesse sentido, reafirmando a visão de Schein, a gerência de Relações Industriais da Comau enfatiza o cuidado com as pessoas desde o seu primeiro contato com a empresa. E não se tratam de programas de ingresso, boas-vindas. "É premissa da área criar um momento especial, seja qual for o motivo, desde o convite para uma entrevista de trabalho ou até mesmo um desligamento", disse o gerente.

"Importante para as pessoas que trabalham nessa organização é o sentimento de pertencer", ressalta o diretor de Recursos Humanos da Comau que se trata de criar compromisso com os valores da empresa.

O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de Betim, Igarapé e São Joaquim de Bicas acredita que a cultura organizacional tem impacto na concepção sindical da região. E reforça que, o relacionamento entre sindicato e empresa, a cada período, é aprimorado devido a uma relação de respeito e transparência criada ao longo dos anos.

"Essa cultura disseminada nas empresas é fundamental para uma relação sólida e conjunta de sucesso", fala o presidente.

4.3 Aprendizagem organizacional

As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização (SENGE, 2000).

Para a diretoria de Recursos Humanos da Comau é fundamental que as empresas se preocupem muito com as pessoas. "O envolvimento, os desafios do dia a dia e a sustentabilidade do negócio dependem exclusivamente desse relacionamento de compromisso e respeito, entre empresa e empregado", disse o diretor.

De acordo com a gerência de Relações Industriais da Comau, a empresa precisa conhecer a individualidade de cada empregado para agir mais assertivamente e, consequentemente, uma melhor gestão do clima organizacional.

A empresa através desses mapeamentos, essa identificação de lacunas, ela precisa
saber como atacar cada uma das formas, cada uma das fontes, cada um dos buracos e isso sempre é feito através da liderança, de treinamento, de desenvolvimento, de diálogo, de formação – tudo passa pela formação de liderança, conta o gerente.

Nesse contexto a aprendizagem em equipe é vital. Esse ciclo inicia pelo diálogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro "pensar em conjunto".

Pensar em conjunto é um diferencial corporativo e que precisa ir além dos limites da organização.

Para o especialista de Relações Internas da Fiat o discurso é um pouco mais amplo. Segundo o especialista, hoje, ao olhar para esse cenário de aprendizagem, a empresa analisa a possibilidade de uma mudança na forma de gerir o clima organizacional.

Antes trabalhávamos estrategicamente com pessoas posicionadas nas áreas - as pessoas
apresentavam conhecimento, perfil desenvolvido para gestão de qualidade, produtividade, para gestão de greve, transparência com as informações e referência nas áreas, este seria o modelo de Recursos Humanos ativo e participativo. Hoje, concordando com a visão da gerencia de Relações Industriais da Comau, se perdeu esse cuidado, esse "tato" em conhecer melhor as pessoas e suas peculiaridades.

Esse ciclo ressurge para dar sustentação e base nas relações humanas construída por um grupo heterogêneo de profissionais, nota o especialista.

Um indicador que pode ser levado em consideração nessa análise é a substituição natural dessas pessoas posicionadas. Consequência disso, a área de Relações Internas, conclui que a empresa perde a identidade, referência e, dessa forma, dificulta a gestão do
clima.

Ao estudar este cenário, a empresa definiu em criar a área de Relações Internas com o objetivo de aproximar e estreitar laços entre empresa e empregado, tendo como premissa o gerenciamento e monitoramento do clima organizacional, além de apoiar a empresa nas negociações sindicais.

"Essa área é de extrema importância e estratégica para a organização que busca o melhoramento contínuo do clima", diz o especialista de Relações Internas.

Outro ponto relevante desta nova área é a consultoria para as empresas terceiras – a
área é referência e suporte para as empresas terceiras nos assuntos ligados ao clima organizacional e sindicais. Dessa forma, conseguimos analisar, estudar, planejar e executar ações mais assertivas e coesas. Além disso, trazer para a organização um novo olhar, uma troca de experiência e reforço do alinhamento e relacionamento entre empresas relata o especialista.

A terceirização diz respeito às empresas que trabalham no compressório industrial – seja fornecedora ou demais empresas que compõe o grupo corporativo, explica o especialista de Relações Internas.

O aprendizado contínuo é uma exigência que vai determinar o posicionamento da organização no cenário global.


4.4 Clima organizacional

Dentro do contexto visto, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome.

Portanto, realizar a gestão de clima é conhecer o seu ambiente interno, seja ele qual for.

"A gestão do clima não é uma tarefa e nem uma atividade, a gestão do clima é uma essência da empresa", pondera a gerência de Relações Industriais.

O presidente sindical ressalta a gestão de clima como o fator mais importante dentro da organização e reforça que uma empresa que não cuida do clima, futuramente, terá dificuldades na gestão de pessoas.

A gestão de clima deve ser planejada e realizada nos 365 dias do ano, assegura a diretoria de Recursos Humanos. Além disso, para a diretoria de Recursos Humanos, o clima organizacional permeia desde um salário compatível no mercado, programas de meritocracia, mix de benefícios que atenda as necessidades das pessoas, além de ações sociais para a construção de cidadãos mais conscientes e participativos.

A empresa que oferece benefícios diferenciados terá vantagem na atração, retenção e engajamento dos empregados. Além disso, reforça a importância dos programas de remuneração bem estruturados e alinhados com as estratégias de negócio da empresa, disse a gerência de remuneração, organização, benefícios e serviços de RH da Comau.

Vale ressaltar, como exemplo de atenção, valorização e respeito, os eventos realizados pela empresa em que celebram datas especiais e também comemorações através da realização de confraternizações para os empregados e seus familiares.

A gerência de Comunicação Corporativa da Comau resume essas "estratégias" a um termo muito usado: reforço das "ações de clima". Ou seja, durante todo o período letivo industrial, as empresas optam por enfatizar o seu relacionamento com o público interno, de forma a estreitar ainda mais os laços para:

  • Ressaltar os valores e comportamentos da empresa;
  • Resgatar e ressaltar os benefícios que oferece aos empregados;
  • Dar visibilidade e enfatizar todas as ações, eventos e programas de relacionamento, através dos quais o empregado "tem voz";
  • Manter controle sobre a informação sindical que chega ao empregado;
  • Reforçar a identidade do empregado com a empresa;
  • Criar clima de cumplicidade e sentimento de pertencer.

"Todas as ações buscarão sempre agregar valor ao fato de o empregado estar em parceria com a empresa", diz a gerente de Comunicação Corporativa da Comau.

Quando a empresa faz esta aposta, com uma atuação intensa das ações de clima - o impacto dessas iniciativas sempre será positivo, afirma a diretoria de Recursos Humanos.

"As empresas sempre tenderão a destacar ainda mais seus benefícios e ações positivas, criando até mesmo uma "overdose" de ações, promoções e programas", articula a gerente de Comunicação Corporativa da Comau.

Padronizar as ações de clima nas áreas, esse foi outro desafio encontrado pela área de Recursos Humanos da Fiat.

Com a criação do Grupo Recriar, conseguimos transformar os momentos de descanso em
momentos de lazer, promovendo assim, a melhoria do clima de trabalho. Estes momentos se tornam revigorantes para que o empregado realize o seu trabalho com satisfação, atenção e qualidade - enfatiza o RH. Além disso, ganhamos em qualidade, agilidade das ações e obtivemos resultados relevantes nas reduções dos custos nas ações, conta a analista de Recursos Humanos da Fiat.

O especialista de Relações Internas Fiat, entende essas ações sendo positivas para a imagem da organização, fundamentais para a criação e desenvolvimento de uma cultura sólida e sentimento de respeito do empregado para com a empresa.

Destacam-se também os programas de promoção à saúde que têm como objetivo melhorar a qualidade de vida dos empregados, reforçando as ações de clima da empresa. Dessa forma, as gerências de Medicina e Segurança do Trabalho da Comau, observam essas iniciativas como investimento positivo para a organização.

Essas iniciativas, porém, só terão verdadeira efetividade se causarem impacto direto
sobre a melhoria do clima organizacional e da produtividade. Além disso, tendo como indicador a gestão de clima, a empresa pode se antecipar e identificar as principais causas de afastamentos e direcionar campanhas de prevenção, afirma a gerente de Medicina do Trabalho da Comau.

Um ótimo exemplo é o da ergonomia. Os programas de ergonomia partem da análise ergonômica dos postos de trabalho para implantar melhorias biomecânicas ou organizacionais. "Qualquer melhoria ergonômica deve gerar um impacto no conforto e na qualidade do trabalho", reforça a gerente.

Neste contexto, é muito valioso para a organização que busca um bom clima organizacional, procurar uma forma diferente de agir e que valoriza o bem estar social.

Voltado ao âmbito social, à empresa terá oportunidade de estabelecer uma relação de compromisso e respeito com a sociedade – extrapolando os limites da organização e das relações comerciais.

"A empresa acredita que, para transformar a realidade do país, é preciso valorizar e investir em nossas crianças e adolescentes", relata a especialista em Responsabilidade Social da Comau.

Neste cenário, para a área de Responsabilidade Social, não há dúvidas que tais iniciativas sociais contribuam para uma imagem positiva da empresa, levando em consideração os públicos externo e interno.

Uma empresa ética e coesa com os seus empregados, que valoriza e respeita a diversidade e, além disso, envolve suas equipes em projetos sociais terá sucesso com o clima organizacional. Dessa forma, é possível reforçar o ideal de contribuir com a formação de cidadãos mais conscientes e participativos, instigando-os a construir um futuro melhor para o país, disse a especialista.

É importante ressaltar a integração dos subsistemas de Recursos Humanos em busca do equilíbrio organizacional entre empresa e empregado.

O clima organizacional também traz uma reflexão ampla sobre os tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema.

A gerência de Relações Industriais avalia que o líder precisa conhecer bem as pessoas para exercerem o papel de liderança, sendo o porta-voz da empresa e, consequentemente, possam gerir bem o clima interno.

É esperado que o líder transmita conhecimento e aprenda com os seus empregados, propiciando um ambiente participativo e harmonioso. Somente com uma equipe de alto nível (ou de alta performance), é que o líder terá a possibilidade de desempenhar um de seus papéis vitais dentro das organizações: ser estratégico e obter resultado, afirma a gerente de Desenvolvimento, Formação e Recrutamento & Seleção da Comau.

A Gestão do Clima Organizacional proporciona à empresa uma melhor gestão das áreas e pessoas – uma espécie de termômetro. Esse indicador é importante para as organizações no que diz respeito à tomada de decisões.

Para medir esse indicador a empresa leva em consideração algumas ferramentas que possuem mensuração quantitativa e qualitativa.

A nossa empresa realiza uma pesquisa de satisfação vinculada diretamente ao clima organizacional, além disso, possui outras formas de mensuração, tais como, os programas institucionais Café & Prosa, Programa Agentes de Comunicação e Programa Mais - essas iniciativas têm como objetivo aproximar os empregados para um bate papo informal e feedback de temas diversos entre diretores, gerentes, e líderes da empresa, disse o diretor de Recursos Humanos da Comau.

Para o especialista de Relações Internas da Fiat, outros indicadores importantes são o monitoramento do índice de produto de refugo e também a disponibilidade de equipamentos. Já a gerência de Relações Industriais da Comau considera o indicador de maior relevância – o absenteísmo.

O presidente do sindicato dos metalúrgicos de Betim, Igarapé e São Joaquim de Bicas considera o clima organizacional como indicador preponderante no período de negociações. "Esse indicador é mensurado a partir de pessoas ligadas diretamente ou indiretamente
ao sindicato que estão alocados nas áreas industriais das empresas", fala o presidente.

A diretoria de Recursos Humanos da Comau avalia a pesquisa de satisfação como a ferramenta principal para a mensuração do clima.

É um importante diagnóstico de como nós estamos agindo, o que temos de melhor em termos no ambiente de trabalho, em relação empresa-empregado e também a relação entre as lideranças e empregados, pontua o diretor.

4.5 Negociação sindical

Negociar sempre foi uma necessidade do ser humano, que antes mesmo de dispor de uma medida monetária, fazia suas trocas, primeiramente para sobreviver posteriormente para acumular e prosperar.

A globalização, a sociedade informacional e a sustentabilidade trouxeram uma nova visão para o ambiente da negociação. Segundo Fisher & Ury (1985), a negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.

As negociações sindicais são realizadas em uma mesa de negociação na maioria das vezes e, é claro, salvo exceções que são feitas nos tribunais. Mas, considerando uma empresa de bom diálogo sindical, que respeita os sindicais, que respeita o mundo sindical, as negociações são realizadas dentro da empresa, elas são feitas entre empresa e empregado por intermédio, por representantes desses empregados – o sindicato, afirma o gerente de Relações Industriais da Comau.

A diretoria de Recursos Humanos considera ter um ótimo relacionamento com o sindicato. Já o Relações Internas enxerga a relação positiva. "O diálogo acontece. O objetivo dos dois é garantir um emprego para o trabalhador, um ambiente saudável, trabalhar com segurança, uma boa remuneração entre outros temas", diz.

O presidente do sindicato dos metalúrgicos afirma possuir um relacionamento de diálogo com as empresas que, a cada dia, reflete um futuro próspero de respeito e confiança. "Antes não existia diálogo", lembra o presidente sindical, em um período sofrido, que o sindicato não apresentava voz ativa nas relações e discussões internas.

Neste contexto, a diretoria de Recursos Humanos acredita que existe um sentimento de participação e parceria. Não existe sentimento de antagonismo e nem de inimizade. Ressalta que, "não somos inimigos, nós somos apenas dois entes que estão preocupados com o bem-estar e a sua situação e, portanto, nos interagimos muito bem. É um sentimento muito
forte de participação e parceria entre empresa e sindicato".

Neste ambiente de diálogo, nós debatemos na mesa todos os tipos de assuntos. Mas, debatemos de uma maneira aberta, de uma maneira sincera: falamos sim, quando podemos falar sim e, falamos não, quando podemos falar não [...] sempre em busca do equilíbrio disse o gerente de Relações Industriais.

Comenta o Relações Industriais que o sindicato hoje é consciente politicamente, economicamente, socialmente e isso contribui para que a relação cresça pacificamente. "A cada dia que passa, eu estou mais seguro de que o clima interno é o fator mais importante para uma negociação sindical ser bem sucedida", ressalta o gerente de Relações Industriais.

A importância da posição do negociador na mesa, a coerência do discurso, a sinceridade e, além disso, é importante você ter a gestão do clima interno para que você tenha essa tranqüilidade e alcance os resultados, tendo ciência que ambas as partes saíram vitoriosas, pontua o gerente de Relações Industriais.


5. LIMITAÇÕES

O levantamento bibliográfico permitiu verificar que não existem trabalhos publicados que exploram a questão dos impactos positivos da Gestão do Clima em empresas prestadoras de serviço e automação industrial, embora este tema seja essencial para um desempenho
sustentável em qualquer tipo de organização dessa natureza. Isto motivou a investigação do assunto.


6. CONCLUSÃO

Ter noção dos impactos positivos da Gestão do Clima Organizacional como estratégia de negócio é fundamental – a visão holística dos subsistemas de recursos humanos guiará a organização e, além disso, agregará valor no que diz respeito às ciências sociais e humanas.

No ambiente fabril as influências percebidas por ações de clima fazem parte de um sistema que cada vez mais exigirá das empresas comportamento ético, transparência e maior preparação na formação e atuação de seus líderes. A relação de confiança entre empresa-empregado será determinante para uma boa gestão.

As políticas de Recursos Humanos bem definidas e sempre alinhadas às estratégias dos negócios é um diferencial para uma organização que busca uma forma diferente de aprender, agir e a conduzir as formas de comportamento dos empregados.

Dessa forma, a gestão do clima organizacional é importante indicador que impacta positivamente na "vida" da empresa. Não há como negar que o desenvolvimento da cultura e do clima organizacional é uma tarefa árdua e os profissionais da área devem ter muita seriedade, coerência e prudência.

A chave do sucesso está em apostar na gestão de clima bem estruturada, ativa e próxima. Somente assim, as empresas terão tranquilidade nas negociações sindicais, aumentando a produtividade, qualidade de vida dos empregados e, ao mesmo tempo, possibilitando o crescimento de ambas as partes.


7. REFERÊNCIAS

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    Fonte do Artigo no Artigonal.com: http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/impactos-positivos-na-gestao-do-clima-organizacional-nas-empresas-prestadoras-de-servico-e-automacao-industrial-em-periodo-de-negociacoes-sindicais-5600132.html

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